132歲的可口可樂，關(guān)鍵時點換了一位新帥，飲料行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析【圖】

    可口可樂正迎來一個新時代。

    2018年12月6日，公司宣布詹鯤杰（James Quincey）當選第14任董事長，2019年4月開始，他將以董事長兼CEO的身份全面接管132歲的飲料巨頭。

    對詹鯤杰寄予厚望的，不只是內(nèi)部員工，“股神”巴菲特也不吝褒獎，“我認識且喜歡他, 相信他當選董事長是公司的一項聰明投資。”伯克希爾·哈撒韋是可口可樂最大股東之一，11月披露的持倉市值超過180億美元。

    接班歷程

    詹鯤杰是英國人，1965年出生在倫敦，幼年時，父親赴達特茅斯學院擔任講師，他隨家人在美生活三年，后又舉家遷回英國伯明翰。他曾在利物浦大學主修選擇電子工程專業(yè)，因為商業(yè)感覺敏銳，畢業(yè)后進入貝恩公司，彼時的貝恩只是一家剛起步的咨詢公司。

    詹鯤杰

    “每名咨詢業(yè)的從業(yè)者都會遇到這樣一個時間點，當你30多歲已是合伙人時，要決定是繼續(xù)在咨詢業(yè)長期工作，還是跳槽去企業(yè)，自己做決定并為結(jié)果承擔責任。” 1990年代中期，詹鯤杰到了職業(yè)發(fā)展的十字路口，可口可樂剛好提供了一個機會，希望請他提供內(nèi)部咨詢，并有機會負責業(yè)務。

    1996年，詹鯤杰加入公司，22年間游歷全球，不斷升遷：起初曾在亞特蘭大總部任職，后赴墨西哥協(xié)助管理工作，2000年前往阿根廷擔任總經(jīng)理，2008年成為可口可樂西北歐業(yè)務負責人，2013年順利接管整個歐洲區(qū)域業(yè)務，繼而成為業(yè)績表現(xiàn)最好的區(qū)域之一，并戰(zhàn)略性地擴大品牌組合。

    詹鯤杰個人尤其自豪在阿根廷的任職經(jīng)歷，2000年正值當?shù)亟?jīng)濟危機期間，公司既有體系無法支持業(yè)績增長，內(nèi)部紛爭不斷。他上任后，首先明確目標和信心：“我們需要一個愿景，贏得市場，解決內(nèi)部問題，更好地營銷，建立投資導向型的商業(yè)戰(zhàn)略。”

    為應對危機，詹鯤杰一改產(chǎn)品傳統(tǒng)規(guī)格，在當?shù)赝瞥鲂“b，降低單價，提高利潤率。這種包裝策略的調(diào)整影響至今，由于全球消費者健康意識攀升，不愿攝入含糖量高的飲料，可口可樂推出了大量小包裝產(chǎn)品，減少一次性攝入的熱量。

    詹鯤杰的登頂，在2015年開始顯露跡象。

    時任董事長兼CEO穆泰康請他擔任COO。他回憶，當穆泰康說出COO時，自己停頓了一下，內(nèi)心想：哇，他真說的要我當COO？

    緩過神來，他激動地說：“這聽起來太棒了！太好了！非常感謝！” 內(nèi)心既榮幸又謙卑，當時的這項任命引人矚目，因為該職務已空缺整整8年，且詹鯤杰較穆泰康年輕13歲，很多人相信，他就是接班人。

    果然，2017年5月，詹鯤杰正式升任CEO。

    轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

    詹鯤杰這樣總結(jié)自己的管理經(jīng)驗：作為高層管理者，最關(guān)鍵的職責就是領導。

    “如果大眾有疑慮，不管出于成見還是事實，管理者都必須站出來，實際上，員工們會有同樣疑慮，可口可樂的員工不可能和他朋友或其他人完全不一樣。管理者需要第一個站出來，表明什么是真的，什么是假的。”

    此刻接班，正是需要他站出來的時候。眼下的可口可樂公司，恰處于轉(zhuǎn)型階段。

    據(jù)《紐約時報》報道，過去20年間，美國碳酸飲料下降25%，已經(jīng)不復1960-1990年代碳酸飲料飛速增長的輝煌。千禧一代更注重養(yǎng)生，易導致肥胖和鈣流失的碳酸飲料，在飲料市場份額不斷下滑。

    根據(jù)公司公開披露，目前產(chǎn)品可劃五大類分為：碳酸飲料，收入占比50%以上；能量飲料，收入占比約為15%；果汁、乳品和植物飲料，收入占比小于10%；水類飲料，收入占比約為15%；茶飲和咖啡，收入占比約為15%。碳酸飲料依然是重頭，剩下四個品類基本平分秋色。

    可口可樂正竭力拓展產(chǎn)品組合，但是，較對手百事可樂依然顯得被動，后者同時擁有食品業(yè)務，包括樂事和奇多薯片、桂格麥片等，具有相對大的緩沖余地。

    其實，詹鯤杰比任何人都清楚，公司束縛在可樂類產(chǎn)品的困境，尤其是品牌認知。

    2017年，他接受《金融時報》采訪時表示，“公司必須有能力比品牌更大”，其品牌即指同名的王牌產(chǎn)品可口可樂，“當同一名稱寫在公司和品牌上，其代表的東西很難不出現(xiàn)重合，除非你得改變公司名才行，不過，我要強調(diào)，我們沒有打算這么做。”

    同時，可口可樂公司也被指陷入固步自封的境地，缺乏創(chuàng)新，也不能快速響應消費者的需求，而是試圖將產(chǎn)品和銷售策略建立在既有框架上，指望消費者跟著走。“領導者沒有進行創(chuàng)新，而是依賴促銷和30年前的品牌增長策略。”《福布斯》雜志曾批評說。

    過往兩年，可口可樂正快速轉(zhuǎn)型，一個重大調(diào)整是剝離瓶裝業(yè)務，更多采用“輕資產(chǎn)”模式，減少資本項目支出，專注于品牌建設、創(chuàng)新業(yè)務的投資；瓶裝業(yè)務伙伴聚焦在執(zhí)行上，助推瓶裝系統(tǒng)更聚焦、有活力。比如，在2018財年，美國和中國的瓶裝業(yè)務全部授權(quán)給合作方。

    由于商業(yè)模式的主動調(diào)整，瓶裝業(yè)務營收大幅下降，2012財年，可口可樂公司營收達到480億美元，觸及高峰后，2017財年，銷售額降為350億美元。

    進行瓶裝業(yè)務剝離調(diào)整后，濃縮液和成品飲料生產(chǎn)和品牌運營作為核心業(yè)務，收入占比大幅提升，2015年，瓶裝廠和核心業(yè)務產(chǎn)生的營收比例為52%和48%，至2018年5月，比例為9%和91%。以2015年數(shù)據(jù)作為參照，瓶裝業(yè)務的工作人員從10.3萬人縮減至1.9萬人，相應的，毛利率大幅增長，公司運營更為輕盈。

    除舊之后如何布新？詹鯤杰必須給出他的答案。

    行動優(yōu)先

    2017年，詹鯤杰一上任，即亮出五大優(yōu)先戰(zhàn)略：加快以消費者為中心的品牌增長、提高營收、加強全球化體系、企業(yè)數(shù)字化、釋放人才能量。

    “顯然，我們需要更快、更敏捷、更迫切的行動。我們不能等待完美，哪怕在“嘗試”階段都要求快速。我們既要思慮周全，又要行動迅速。”他說。

    自2015年上任COO，詹鯤杰即在可口可樂實施成本控制，公司宣布要節(jié)省30億美元，至他上任CEO，已省下了約17億美元，大量資金轉(zhuǎn)而用于新品類的開發(fā)和市場推廣。如今，拓展非碳酸類的新品，致力于成為結(jié)構(gòu)更合理的全品類飲料公司，這正是詹鯤杰時代的核心任務。

    2018年財報，詹鯤杰列舉了自己做出的努力：共發(fā)布500款產(chǎn)品；將誠實茶（Honest Tea）和glaceau smartwater礦泉水推向國際市場；零度可樂在20多個國家上市，取得雙位數(shù)增長。今年3月，可口可樂在日本推出氣泡酒，史上第一次進入酒精飲料品類。

    此外，可口可樂加大在果汁、茶飲、咖啡等品類的投資，拓展產(chǎn)品組合，跟隨消費者潮流：8月，宣布以51億美元收購英國咖啡連鎖品牌Costa，之前，公司只在全球為數(shù)不多的國家有即飲咖啡業(yè)務；9月，與加拿大藥用大麻生產(chǎn)商進行洽談，有分析表明，此舉代表公司對功能性保健飲料有興趣。

    在詹鯤杰的領導下，可口可樂將增長置于更優(yōu)先的位置。2018財年，公司引入了首席增長官職位，大多業(yè)務部門指派了新的管理人員，變更了薪酬制度，引進了激勵增長的因素。詹鯤杰非常自信其戰(zhàn)略的效果，2017年就任CEO時就預測，所有的調(diào)整將在2018年看見成效，2019年能明顯地看到財務成果。

    逆風翻盤的故事，總比順勢而為更令人印象深刻，詹鯤杰時代的可口可樂，會更好嗎？

    隨著收入水平的提升及消費者支出的增加，于過去五年三四線城市及農(nóng)村地區(qū)的飲料需求保持相對較高的增長率。三四線城市及農(nóng)村地區(qū)的飲料總銷售額及增長率均高于一二線城市。2015年，三四線城市及農(nóng)村地區(qū)以及一二線城市的飲料總銷售額分別為4101億元及2633億元，2011年2015年相應的復合年增長率分別為13.7%及10.9%。

    從2014年開始中國飲料增速下跌至10%以下，并一直保持下滑趨勢，2017年甚至是變?yōu)樨撛鲩L。2017年中國飲料產(chǎn)量為18051.2萬噸，同比下滑1.6%%，預計到2018年中國軟飲料累計產(chǎn)量將達18268萬噸。

    隨著飲料消費需求的增長，液體消費者對其健康性認識將越來越高,市場需求越來越大，我國未來幾年仍屬于高速發(fā)展時期。但科技化、互聯(lián)網(wǎng)+模式、人工智能發(fā)展的時代，我國迎來了第三次消費結(jié)構(gòu)的升級。在這次消費升級中，反映出了我國日益增長的消費水平和注重食品健康和感官體驗的發(fā)展趨勢。