回顧2012，在“CCTV中國經(jīng)濟(jì)年度人物”頒獎現(xiàn)場，王健林、馬云打賭：到2020年，如果電商在中國零售市場份額達(dá)到50%，王健林給馬云奉上1個(gè)億，反之，馬云給王健林1個(gè)億。
然而，豪賭只剩最后1年時(shí)，萬達(dá)百貨即被王健林“清倉”——2019年2月，萬達(dá)百貨下屬全部37家百貨門店，被蘇寧張近東宣布收購。
線下百貨要?。?/p>
“棄子”“雞肋”“包袱”“燙手山芋”！這是業(yè)界對萬達(dá)集團(tuán)賣掉萬達(dá)百貨之時(shí)用的最多的幾個(gè)形容。鼎盛之后的落寞，豪賭結(jié)局之前的敗走，萬達(dá)百貨仿佛不被所有人待見。
然而，事實(shí)上，這場豪賭王健林已是贏家，只是萬達(dá)百貨敗了而已。
據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)：2018年1-12月，中國社會消費(fèi)品零售總額為38萬億元人民幣，全國網(wǎng)上零售額為9萬億元。
也就是說，網(wǎng)絡(luò)零售基本上僅占了全國消費(fèi)品零售總額的零頭！到2020年占50%的可能性幾乎為零。
可是，為什么王健林必然在2020年贏得賭局，但萬達(dá)百貨卻敗了？
百貨不死，只是在慢慢升級。那么，未來在哪里？
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萬達(dá)：三心二意的百貨，一心一意的“二房東”
先看萬達(dá)百貨被賣的根本原因。
創(chuàng)立于2007年的萬達(dá)百貨業(yè)務(wù)，跟隨著萬達(dá)集團(tuán)的商業(yè)地產(chǎn)而起。萬達(dá)百貨憑借萬達(dá)集團(tuán)“商業(yè)地產(chǎn)+百貨”的模式，與萬達(dá)廣場同時(shí)進(jìn)行全國布局。以讓同行艷羨的速度，短短幾年成為中國規(guī)模最大的百貨商場。鼎盛時(shí)期全國門店總數(shù)曾達(dá)到110多家。萬達(dá)百貨與商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店一起并稱為萬達(dá)集團(tuán)四大支柱產(chǎn)業(yè)。
怎奈，萬達(dá)百貨受寵的日子不長。2013年，萬達(dá)百貨首次出現(xiàn)虧損，隨后在萬達(dá)集團(tuán)中的權(quán)重被降低。2015年7月中旬，萬達(dá)集團(tuán)董事長王健林表示，“要關(guān)掉國內(nèi)一半的百貨門店”。僅在2015年一年，萬達(dá)百貨就關(guān)閉了56家長期虧損的門店，震驚百貨行業(yè)。
到2019年，萬達(dá)百貨打包“清倉”，賣給了蘇寧易購(12.540, -0.16, -1.26%)，快要被人淡忘了的萬達(dá)百貨再一次成為熱點(diǎn)，也引來了人們對它的再一次審視。
萬達(dá)百貨之?dāng)?，從定位上來說，萬達(dá)百貨主要作為萬達(dá)廣場的主力店而存在，主要是為了提高商鋪出租率，加速萬達(dá)廣場開業(yè)。換句話說，萬達(dá)百貨的出現(xiàn)，更多是基于房地產(chǎn)項(xiàng)目商業(yè)配套的考量。所以萬達(dá)百貨一直以“寄生”模式存在于萬達(dá)廣場之中，萬達(dá)在對其輸血的同時(shí)，自身也耗費(fèi)了大量精力。
精益零售創(chuàng)始人、上海碓胤管理咨詢公司創(chuàng)始人龔胤全向《中外管理》表示：萬達(dá)集團(tuán)是商業(yè)地產(chǎn)商出身，用商業(yè)地產(chǎn)思維經(jīng)營百貨必然也是“商業(yè)中介”思維。但在消費(fèi)需求變化越來越快、零售競爭越來越激烈的時(shí)代，中介租賃型百貨運(yùn)營模式必須轉(zhuǎn)型為買手型自營模式。
所以說萬達(dá)賣掉百貨的確是甩掉了“包袱”，因?yàn)榘儇浀倪\(yùn)營需要專業(yè)聚焦，而非商業(yè)地產(chǎn)“出租柜臺”。
中國購物中心產(chǎn)業(yè)資訊中心主任郭增利認(rèn)為，萬達(dá)百貨在萬達(dá)廣場快速擴(kuò)張的時(shí)期，發(fā)揮了不可替代的推手作用，但當(dāng)萬達(dá)百貨進(jìn)入深度運(yùn)營時(shí)期，必須從服務(wù)于商業(yè)地產(chǎn)擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向在零售業(yè)精耕細(xì)作，這時(shí)需要的是零售經(jīng)營理念，而不是購物中心的管理整合理念，更不是地產(chǎn)和資本的思維。這些都需要萬達(dá)做出適應(yīng)市場的改變。
但改變的成本是巨大的，甚至可能是與萬達(dá)企業(yè)業(yè)務(wù)沖突的。比如：萬達(dá)廣場與萬達(dá)百貨或多或少存在商戶資源重疊的問題，而萬達(dá)廣場才是萬達(dá)的核心資產(chǎn)，因此，萬達(dá)百貨成為“棄子”，則是其命運(yùn)的必然。
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蘇寧的豪賭，危險(xiǎn)是與萬達(dá)百貨模式并無質(zhì)的差別
再看蘇寧收購萬達(dá)百貨的“智慧”。
這筆交易，兩家也算各取所需。圍繞“智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略”。蘇寧近幾年頻頻高舉高打，步步為營。對于收購萬達(dá)百貨，蘇寧表示：在蘇寧易購全場景智慧零售生態(tài)系統(tǒng)中，缺的正是百貨這一塊。以此次收購補(bǔ)齊百貨拼圖，實(shí)現(xiàn)品類和業(yè)態(tài)的完善，正是為了加速智慧零售理念的落地。
誠然，如今線上互聯(lián)網(wǎng)紅利日漸枯竭，從線下獲取流量，并搶占更多的場景入口，成為各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭和傳統(tǒng)零售商的共識。絕佳的商業(yè)地段意味著超高的人流量，拿下萬達(dá)百貨所占據(jù)的優(yōu)質(zhì)商圈地段，再輔之以人工智能和大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，壯大自身的“智慧零售”全生態(tài)業(yè)務(wù)，從而提升整體的業(yè)務(wù)效率和全場景零售體驗(yàn)。這，就是蘇寧易購的盤算。
但值得注意的是，線上，蘇寧面對的是天貓、京東和拼多多三面夾擊的攻勢；線下，蘇寧小店持續(xù)虧損，7個(gè)月虧了3個(gè)億。在這種情況下，蘇寧仍舊要繼續(xù)進(jìn)軍線下百貨業(yè)，而且還是接盤持續(xù)虧損的萬達(dá)百貨。如果不是具有“點(diǎn)石成金”、脫胎換骨的本領(lǐng)，那蘇寧一定是在做一場豪賭。
在龔胤全看來，收購萬達(dá)百貨之后，蘇寧易購?fù)瑯訅毫σ埠艽?mdash;—因?yàn)?，蘇寧本質(zhì)上與萬達(dá)一樣屬于商業(yè)地產(chǎn)租賃模式，而非自營買手模式。它們都是出租平臺給商家，賺中間交易費(fèi)的利潤要比自營采購商品賺的利潤多。所以，蘇寧易購接手萬達(dá)百貨沒有質(zhì)的變化，前景不明。
這絕不是“輸出智慧零售能力，突破傳統(tǒng)百貨概念，從數(shù)字化和體驗(yàn)兩方面改造供應(yīng)鏈，打造全新的百貨核心競爭力”幾句話描述的那么簡單。
其實(shí)，近幾年傳統(tǒng)百貨業(yè)對于與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合沒少做努力。
例如：步步高(9.670, -0.06, -0.62%)、大潤發(fā)、萬達(dá)百貨分別開啟云猴網(wǎng)、飛牛網(wǎng)、飛凡網(wǎng)線上平臺，但通過云猴網(wǎng)的關(guān)停，阿里收購大潤發(fā)之后廢掉飛牛網(wǎng)，以及飛凡網(wǎng)的停擺，都說明了被百貨業(yè)視為重要出路的“線上+線下”的智慧零售模式很難走通。
“百貨業(yè)，以及超市等其他線下零售業(yè)的出路，并不在于‘線上+線下’的新零售或叫智慧零售模式，而在于對自身價(jià)值鏈的重構(gòu)，以及內(nèi)部管理體系的重構(gòu)，從過去中介交易模式轉(zhuǎn)型為自營商品經(jīng)營模式。”龔胤全向《中外管理》如是說。而這就要求生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售全價(jià)值鏈的組織協(xié)同與信息共享，尤其是大大提升企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營體系，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)與IT等方面進(jìn)行精益零售運(yùn)營體系的轉(zhuǎn)型。但這并非依賴單純的IT技術(shù)的驅(qū)動，而是著眼于將組織創(chuàng)新、人才、知識創(chuàng)新與IT技術(shù)相結(jié)合的“IT自動化”。
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“百貨業(yè)大蕭條”的真相什么？
1991年是中國百貨業(yè)發(fā)展的起步階段，之后不斷擴(kuò)張，到2008年左右到達(dá)高峰。自2012年中國零售業(yè)出現(xiàn)分水嶺以來，百貨行業(yè)的營業(yè)額增速明顯放緩，甚至在2015和2016年出現(xiàn)了負(fù)增長。如今，百貨業(yè)的頹勢在新消費(fèi)背景下已延續(xù)多年。
百貨業(yè)最被詬病的是商品經(jīng)營能力。由于多年來百貨業(yè)主要采用聯(lián)營出租的經(jīng)營模式，雖然為百貨企業(yè)免去了買斷商品的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，以及擴(kuò)張過程中的庫存和資金壓力，但是長期依賴于聯(lián)營出租模式，也讓多數(shù)百貨企業(yè)逐步退化為單純的“二房東”——對商場中經(jīng)營的品牌，在其商品的進(jìn)、銷兩端都沒有控制權(quán)，對品牌和消費(fèi)者的第一手信息和動向的掌握弱化。最終導(dǎo)致百貨企業(yè)自主的商品采購能力和經(jīng)營能力幾乎喪失，自營占比在全行業(yè)中不超過5%.
盡管中國百貨業(yè)重啟自營的阻力很大，如帶來的資金占用、買手人才缺乏、利益再分配、原有分銷體系的打破等問題，但自營模式的確適應(yīng)了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和消費(fèi)升級的發(fā)展趨勢。
一方面保證了商品質(zhì)量，握住了品質(zhì)保障的達(dá)摩克利斯之劍。商品的質(zhì)量是百貨企業(yè)的生命，自營管理是直接進(jìn)貨，在進(jìn)貨過程中親自直接檢驗(yàn)商品質(zhì)量，在品質(zhì)上降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
另一方面則增加了經(jīng)營利潤。自主定價(jià)、自主經(jīng)營、自主營銷，有助于商場更好地掌握貨品資源，避免受制于品牌商和代理商?？筛鶕?jù)不同季節(jié)、市場、消費(fèi)群體，隨時(shí)調(diào)整進(jìn)銷狀態(tài)，靈活掌握庫存。在聯(lián)營模式下，百貨行業(yè)的純利潤已經(jīng)低至5%左右，而自營模式下，百貨零售企業(yè)的純利潤可以達(dá)到10%以上。
所以，近年來中國百貨企業(yè)一直在進(jìn)行積極探索。除了傳統(tǒng)自營優(yōu)勢較為突出的信譽(yù)樓、安德利(13.490, -0.11, -0.81%)等百貨公司外，百盛的自營業(yè)務(wù)銷售額占比達(dá)到了20%左右，王府井(17.180,-0.14, -0.81%)推出了“夢工廠”內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目、新世界(7.870, -0.10, -1.25%)開發(fā)了N+系列自有品牌體系、漢光百貨的化妝品絕大部分也都是自營。
信譽(yù)樓百貨集團(tuán)董事長、《中外管理》聯(lián)合出品人穆建霞向《中外管理》談到：如果百貨店還是采用上個(gè)世紀(jì)的“品牌聯(lián)營”模式，把自己化身成“二房東”，依賴于收取品牌方的進(jìn)場費(fèi)過日子，沒有專業(yè)人員研究市場，也沒有人關(guān)注顧客，只是一心研究如何收租，就背離了商業(yè)的本質(zhì)。
和君集團(tuán)合伙人、和君商業(yè)零售研究中心負(fù)責(zé)人、中國百貨商業(yè)協(xié)會特聘專家丁昀也表達(dá)了類似觀點(diǎn)。他認(rèn)為：傳統(tǒng)百貨是在“賣方市場”年代快速成長起來的，形成了“二房東”、同質(zhì)化、重品牌不重體驗(yàn)等與消費(fèi)者價(jià)值相左的經(jīng)營習(xí)慣。早些年這些行為習(xí)慣的惡果還無法顯現(xiàn)，但隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來，消費(fèi)者開始獲得信息及話語權(quán)，便紛紛開始摒棄傳統(tǒng)百貨，投入到新的消費(fèi)渠道的懷抱。
也就是說，傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營模式與經(jīng)營理念已經(jīng)走到了盡頭。
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借鑒日本百貨公司的長壽DNA
雖然百貨業(yè)起源于歐洲，但由日本企業(yè)將之推到了巔峰，并引領(lǐng)了現(xiàn)代百貨業(yè)的發(fā)展，所以當(dāng)國內(nèi)百貨業(yè)出現(xiàn)困頓時(shí)，很自然地會將目光轉(zhuǎn)向日本。
日本的百貨企業(yè)歷史多數(shù)比較悠久，最早的百貨店松坂屋，創(chuàng)建于1611年，距今已經(jīng)有400多年的歷史。日本百貨業(yè)在1990年代初達(dá)到巔峰，之后，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅、經(jīng)濟(jì)下滑且進(jìn)入了長期的通縮、人口結(jié)構(gòu)也逐漸老齡化，日本百貨店的銷售額總體在不斷下滑。但是換一種角度看，日本百貨業(yè)的疲軟其實(shí)主要是與經(jīng)濟(jì)大環(huán)境有直接關(guān)系，但受電商的影響并不明顯。
一個(gè)重要原因是，在日本，很早就對電商實(shí)施了征稅政策。也就是說，線上的價(jià)格和實(shí)體店的價(jià)格基本一樣。在政策利好下，服務(wù)及購物體驗(yàn)成了日本各大百貨公司的主要突破口。
一直以來，在日本，線上主要發(fā)揮便捷優(yōu)勢，線下則更注重體驗(yàn)服務(wù)，渠道之間的競爭顯得更加健康。而目前中國對于電商是否征稅仍舊在探討過程中。因此，在中國，網(wǎng)上開店門檻低，從而使得網(wǎng)上價(jià)格優(yōu)勢打倒了實(shí)體店，讓很多傳統(tǒng)的百貨公司倒閉關(guān)門。
除了公平的稅收政策外，日本零售業(yè)還值得借鑒之處有如下幾點(diǎn)。
一，百貨店之間互贏合作，創(chuàng)造共榮生態(tài)商業(yè)圈是日本百貨業(yè)能夠長期存續(xù)的一個(gè)重要原因。無論是在銀座，還是在新宿，百貨公司是一家挨著一家，相互競爭的態(tài)勢必定存在。但是，這些百貨公司往往會組建“協(xié)議會”，比如：當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)街協(xié)會，就各種商業(yè)業(yè)態(tài)的布局、道路的互通、商品價(jià)格的平衡等問題進(jìn)行協(xié)商。秉持著相互繁榮的原則，進(jìn)行抱團(tuán)式合作經(jīng)營，避免同業(yè)之間的惡性競爭。
二，日本各百貨企業(yè)還通過互相間的合并、參股和股權(quán)交易，來獲得互補(bǔ)效應(yīng)。例如：三越和伊勢丹，大丸和松坂屋，都互相參股，就連最高端的高島屋也參股了阪急阪神百貨。
三，日本百貨店還向不同業(yè)態(tài)擴(kuò)張。比如：阪急等百貨店進(jìn)入購物中心業(yè)態(tài)，高島屋進(jìn)入生鮮食品超市業(yè)態(tài)，三越伊勢丹進(jìn)入化妝品專業(yè)店業(yè)態(tài)。
與中國百貨業(yè)的迷茫與焦慮不同，日本百貨店在高速發(fā)展之后面臨經(jīng)濟(jì)下行之際，整個(gè)百貨行業(yè)并沒有驚慌，而是堅(jiān)守著百貨店的本質(zhì)并進(jìn)行著積極主動的調(diào)整。也許，國內(nèi)百貨企業(yè)真正需要的，就是一場自上而下的徹底改革的魄力，小打小鬧的改良和各種數(shù)字化賦能，難撼根本，難治痼疾。
“中國零售業(yè)在經(jīng)歷了如此波瀾壯闊的風(fēng)雨變化之后，還會是處在瞬息萬變的過程當(dāng)中，其原因雖然與國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境息息相關(guān)，但是最為根本的還是，中國零售經(jīng)營者是否真正本著基業(yè)長青、百年老店的企業(yè)經(jīng)營理念，而非投資或投機(jī)，博取短暫的商業(yè)聲譽(yù)。”《零售商學(xué)院》原主編、“零售苑”創(chuàng)始人沈奎向《中外管理》表示：中國零售行業(yè)的業(yè)態(tài)永遠(yuǎn)都是不斷創(chuàng)新和變化中的，百貨行業(yè)也是如此。所有的衰落和低迷，其實(shí)只是經(jīng)營者本身的問題，離消費(fèi)者越來越遠(yuǎn)，但真正的民生是永遠(yuǎn)不會消失的。
2019年中國零售行業(yè)市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢分析
電子技術(shù)的運(yùn)用，無縫連接的購物體驗(yàn)，將是2019年全球零售行業(yè)的最明顯趨勢。2019年，隨著高科技電子技術(shù)的運(yùn)用，零售商會越來越多地考慮讓消費(fèi)者無時(shí)無刻的參與購買。比如我們在逛社交平臺或是在看電視時(shí)，看到自己喜歡的產(chǎn)品圖片，隨時(shí)可以點(diǎn)擊進(jìn)行購買，而無須進(jìn)入電商平臺或是商城，購物與生活無縫連接。
未來全國社會消費(fèi)品零售總額將超60萬億
據(jù)前瞻產(chǎn)業(yè)研究院發(fā)布的《中國零售行業(yè)市場前瞻與投資戰(zhàn)略規(guī)劃分析報(bào)告》統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，2017年全國社會消費(fèi)品零售總額達(dá)到366262億元，同比增長10.2%。截止至2018年底，全國社會消費(fèi)品零售總額達(dá)到了380987億元，比上年增長9.0%(扣除價(jià)格因素實(shí)際增長6.9%，以下除特殊說明外均為名義增長)，增速比1-11月略低0.1個(gè)百分點(diǎn)。預(yù)測2019年全國社會消費(fèi)品零售總額將達(dá)41.76萬億元。未來五年(2019-2023)年均復(fù)合增長率約為9.45%，并預(yù)測在2023年全國社會消費(fèi)品零售總額將超60萬億元，達(dá)到60.12萬億元左右。
2017-2023年全國社會消費(fèi)品零售總額統(tǒng)計(jì)情況及預(yù)測
數(shù)據(jù)來源：公開資料整理
預(yù)測2019年全國網(wǎng)絡(luò)零售額將突破10萬億
2017年全國網(wǎng)絡(luò)零售額增長至71751億元，較2016年的51556億元，同比增長39.17%。截止至2018年底，全國網(wǎng)絡(luò)零售額達(dá)到了90065億元，比上年增長23.9%。預(yù)測2019年全國網(wǎng)絡(luò)零售額將突破10萬億元，達(dá)到11.12萬億元，未來五年(2019-2023)年均復(fù)合增長率約為25.44%，并預(yù)測在2023年全國網(wǎng)絡(luò)零售額將達(dá)到27.53萬億元左右。
2016-2023年全國網(wǎng)絡(luò)零售額統(tǒng)計(jì)情況及預(yù)測
數(shù)據(jù)來源：公開資料整理
我國零售行業(yè)發(fā)展問題分析
——國內(nèi)零售企業(yè)較外企落后
根據(jù)美國零售協(xié)會發(fā)布的全球250強(qiáng)零售商數(shù)據(jù)，前150強(qiáng)企業(yè)中，美國有51家企業(yè)入圍，企業(yè)數(shù)占比為34%;日本零售企業(yè)排名第二，有11家企業(yè)入圍前150強(qiáng)，企業(yè)數(shù)占比為7.33%，入圍企業(yè)總零售收益為2051億美元，零售收益占比為5.15%;歐洲代表地區(qū)德國、英國和法國均由10家企業(yè)入圍前150強(qiáng)，企業(yè)數(shù)占比為6.67%。而我國大陸地區(qū)前150零售入圍企業(yè)4家，中國香港4家，共計(jì)占比達(dá)到5.3%?？傮w來看，在150強(qiáng)中，全球零售企業(yè)分布最多的國家為美國、日本、法國、德國和英國;全球零售收益也以美國、德國、法國、英國和日本等發(fā)達(dá)國家為主。
2、企業(yè)管理亟需升級創(chuàng)新
國內(nèi)零售企業(yè)的管理主要依靠傳統(tǒng)管理方式和方法，缺乏創(chuàng)新能力，缺乏市場細(xì)分，在商品組合、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、促銷和店面布置等方面，采用標(biāo)準(zhǔn)化管理不足，尤其突出的問題是缺乏高科技的應(yīng)用支持，信息化程度不夠高，許多企業(yè)管理并沒有運(yùn)用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)，隨著電商行業(yè)的異軍突起，越來越龐大的銷售以及商品數(shù)據(jù)，也給零售企業(yè)的管理帶來了極大的考驗(yàn);國外的零售企業(yè)以管理信息系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)為核心，形成了以網(wǎng)絡(luò)為輔助的自動化管理，這與傳統(tǒng)的零售業(yè)運(yùn)作方式截然不同，中國零售企業(yè)的經(jīng)營管理創(chuàng)新升級刻不容緩。
3、行業(yè)競爭日趨激烈
一方面，中國的商業(yè)零售一直是作為一種競爭性產(chǎn)業(yè)在發(fā)展，對其發(fā)展資源、發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模、發(fā)展形式完全由市場配置、選擇和調(diào)節(jié)。零售業(yè)歷來中小企業(yè)數(shù)量眾多，零售產(chǎn)品具有價(jià)格透明度高、差異化小、可替代性高的特點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)間競爭十分激烈，價(jià)格戰(zhàn)十分常見。
另一方面，傳統(tǒng)零售商的生存環(huán)境在近幾年發(fā)生的重大變化，更是導(dǎo)致行業(yè)競爭加劇。隨著購物中心、網(wǎng)絡(luò)購物等新興業(yè)態(tài)的崛起，零售渠道間的競爭激烈程度更為升級;同時(shí)，房屋租金、人力成本等經(jīng)營成本又逐年提升，傳統(tǒng)的實(shí)體零售企業(yè)被迫處于內(nèi)外交困的境地。
隨著零售企業(yè)之間日趨激烈的同業(yè)競爭，再加上內(nèi)外資零售巨頭的圍棋布局發(fā)展，導(dǎo)致不少零售企業(yè)破產(chǎn)或者被迫區(qū)域性退出，而這種競爭態(tài)勢將繼續(xù)在以后的時(shí)間里存在，意味著有更多的企業(yè)迫于競爭壓力而破產(chǎn)或者退出。
我國零售行業(yè)發(fā)展趨勢分析
——消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級驅(qū)動
一方面，80、90后成為消費(fèi)主力。隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展進(jìn)步，新一代消費(fèi)主力軍的生活品質(zhì)不斷提高，他們有能力也更有意愿去提升個(gè)人的消費(fèi)水平，與先前代際消費(fèi)群體相比，整體消費(fèi)需求和習(xí)慣都有很大不同。總體上來講，“80后”“90后”的具有四大消費(fèi)特征：顏值即正義、我有我的群體、自我提升的緊迫性、個(gè)性張揚(yáng)的需求。其獨(dú)特的社交消費(fèi)需求表現(xiàn)在消費(fèi)電子產(chǎn)品、化妝品、護(hù)理用品、服裝飾品等零售行業(yè)各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，推動零售行業(yè)需求多元化。
另一方面，品質(zhì)生活理念推動零售升級，催生精致消費(fèi)。消費(fèi)總量節(jié)節(jié)攀升，消費(fèi)需求高級化，高端生活產(chǎn)品持續(xù)受到消費(fèi)者的青睞，在銷售上表現(xiàn)更加優(yōu)異。需求結(jié)構(gòu)與消費(fèi)升級，體現(xiàn)了消費(fèi)行為模式的變化，也正在驅(qū)動廣大零售企業(yè)積極主動地適應(yīng)消費(fèi)需求變化，加快零售創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。
2、電商零售品類多樣化發(fā)展
縱觀網(wǎng)絡(luò)零售的發(fā)展歷程，從傳統(tǒng)的圖書、日化用品類到生鮮、農(nóng)產(chǎn)品類再到服務(wù)、體驗(yàn)類產(chǎn)品的線上銷售，網(wǎng)銷零售產(chǎn)品正在經(jīng)歷從高標(biāo)準(zhǔn)化高產(chǎn)品到非標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的延伸。隨著互聯(lián)網(wǎng)對居民生活的持續(xù)滲透，一些非標(biāo)準(zhǔn)化的、重服務(wù)的品類得到快速發(fā)展，眾多電商平臺也開始了品類擴(kuò)充。
首先是非傳統(tǒng)零售實(shí)體商品品類不斷增加。隨著互聯(lián)網(wǎng)、移動支付與網(wǎng)絡(luò)購物的不斷發(fā)展，線上滲透率還處于相對較低水平的非傳統(tǒng)零售，尤其是大額交易的品類，開始逐漸被各大電商平臺視作發(fā)展的新藍(lán)海，綜合電商平臺開始進(jìn)一步拓展自身服務(wù)的寬度。
其次是服務(wù)型商品日益豐富。受益于服務(wù)型和享受型消費(fèi)需求整體快速增長的新形勢，電商平臺也開始了服務(wù)類商品的延伸。一方面，越來越多的電商平臺開始為銷售的實(shí)物商品提供諸如汽車維修保養(yǎng)、家電安裝清潔等附加服務(wù);另一方面，除實(shí)物產(chǎn)品，電商平臺也開始提供更多如寵物服務(wù)、旅游度假等的服務(wù)類商品。
3、線上線下融合多方深入
伴隨著數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施及終端的普及，以大數(shù)據(jù)為代表的核心技術(shù)應(yīng)用的落地，零售業(yè)線上線下融合的應(yīng)用場景不斷拓展。就實(shí)現(xiàn)形式而言，線上線下融合主要有三種形式：
第一類是基于消費(fèi)體驗(yàn)重構(gòu)的融合，通過結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營模式實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者到店體驗(yàn)的優(yōu)化，從當(dāng)前改造品類來看，主要集中于泛生鮮、3C數(shù)碼和家居生活品類。
第二類是基于消費(fèi)場景延伸的融合，這種融合能夠打破消費(fèi)者進(jìn)行交易與取得商品的空間限制，滿足消費(fèi)者對即時(shí)性的需求，主要體現(xiàn)在物流體系支撐實(shí)現(xiàn)的特定時(shí)間和空間范圍內(nèi)消費(fèi)者需求與線下商品資源供給的匹配，使消費(fèi)場景得到有效延伸。
第三類是基于供應(yīng)鏈效率提升與渠道下沉的融合，實(shí)現(xiàn)“人、貨、場”匹配，主要為傳統(tǒng)線下門店流量入口的零售賦能和與品牌商合作的零售賦能。
隨著創(chuàng)新轉(zhuǎn)型步伐加快，跨界融合不斷深化，零售新業(yè)態(tài)和新場景仍將繼續(xù)涌現(xiàn)。
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