劉強(qiáng)東：我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式 所有的失敗最終都是人不行，我靠這四張表格管7萬5000人【圖】

    劉強(qiáng)東表示，我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

    過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，應(yīng)該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資（1000萬美金）開始，到我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質(zhì)疑。

    在我們虧損最嚴(yán)重的時(shí)候，最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣，那時(shí)候很多人問我，你睡得著覺嗎？你不怕嗎？其實(shí)也不是不怕，有時(shí)候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。

    所有的失敗，最終都是人的失敗

    我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認(rèn)為做的事情有價(jià)值，盈利一定不是問題。

    我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價(jià)值，為你的用戶創(chuàng)造很多價(jià)值，結(jié)果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團(tuán)隊(duì)出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。

    過去很多人失敗的時(shí)候說，政策的變化，市場的變化，消費(fèi)者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導(dǎo)致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。
舉兩個例子：

    1、IBM，當(dāng)IBM發(fā)現(xiàn)PC不賺錢，真正的應(yīng)該是來自系統(tǒng)軟件和服務(wù)，那個年代賣PC還是暴利，當(dāng)IBM賣PC還處于暴利的時(shí)候，它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。

    2、柯達(dá)，柯達(dá)傳統(tǒng)相機(jī)的時(shí)候，柯達(dá)的老板說，在這個世界上，我只發(fā)現(xiàn)一種東西的利潤比我們柯達(dá)更高，就是毒品。說這句話的時(shí)候很驕傲，很自豪。

    每家企業(yè)當(dāng)你走向成功的時(shí)候，特別是到達(dá)頂峰的時(shí)候，后面就是下坡路。所以，一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候。

    這也是我反復(fù)強(qiáng)調(diào)的價(jià)值，你任何的選擇，千萬不要有悖于消費(fèi)者利益，一家企業(yè)的利益選擇和消費(fèi)者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候，那注定是失敗的。

    我認(rèn)為，不管在什么樣的國家，什么樣的社會環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是因?yàn)槟愕膱F(tuán)隊(duì)不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應(yīng)該關(guān)注的，最應(yīng)該花時(shí)間，最應(yīng)該不計(jì)代價(jià)去做的，也就是團(tuán)隊(duì)，你要花大量的時(shí)間。

    劉強(qiáng)東：我管7萬5000人靠這四張表格

    我最討厭講的是心靈雞湯，所以不跟大家講任何的心靈雞湯，特別是創(chuàng)業(yè)鼓勵的話。作為創(chuàng)業(yè)者，如果你的激情需要來自于別人的鼓勵的話，我認(rèn)為是很可怕的。激情永遠(yuǎn)是來源于自己，不是別人的鼓勵。

    管理一家公司，有兩個最重要的權(quán)力，一個是人事權(quán)，一個是財(cái)權(quán)：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今75000多人，給大家分享一下京東公司的內(nèi)部幾張表格。

    1、第一張表格叫能力價(jià)值觀體系：

    這是京東第一張管人的表格，最重要的表格，也是我們選人、留人包括辭退員工，用的都是這張表格。對所有的員工進(jìn)行分類，你發(fā)現(xiàn)有這樣三類：

    1、是能力一般，也就是業(yè)績和績效很一般，得分很低。價(jià)值觀沒有得分的高低之分，價(jià)值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出價(jià)值觀是什么，企業(yè)文化的核心部分。

    你要對每個人進(jìn)行一個價(jià)值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調(diào)查等等，同時(shí)在試用期三個月之內(nèi)，一個人的行為，所有的行為都是被他價(jià)值觀所左右的。

    三個月之內(nèi)對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價(jià)值觀和你的公司價(jià)值觀的匹配度是多少。通過問卷測試，以及日常行為觀察，二者得到價(jià)值觀的匹配。

    如果說能力一般，價(jià)值觀得分又很低的情況下，在我們內(nèi)部就稱之為廢鐵。這樣的員工在招聘的時(shí)候一般就不要，把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業(yè)績，價(jià)值觀跟你公司不太相符。

    價(jià)值觀有什么意義？在京東公司用人價(jià)值觀第一，能力第二。一個人價(jià)值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。

    2、是他的價(jià)值觀跟公司非常匹配，但是他的能力績效就是不達(dá)標(biāo)。能力一般，價(jià)值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。比如說你做采銷的，價(jià)值觀匹配高，但是能力業(yè)績上不去。怎么辦？

    你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機(jī)會，或者培訓(xùn)的機(jī)會，或者轉(zhuǎn)崗的機(jī)會。但是，因?yàn)楣静皇且粋€慈善機(jī)構(gòu)，面臨生存壓力，如果給完機(jī)會之后還是不行，當(dāng)一次轉(zhuǎn)崗或者培訓(xùn)之后績效仍然達(dá)不到要求的話，公司要請他走。

    3、員工，能力非常強(qiáng)，業(yè)績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價(jià)值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時(shí)候怎么辦？我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時(shí)間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么？廢鐵的能力不行，價(jià)值觀不行，沒有關(guān)系，不會造成惡劣的壞影響。

    但如果有一天鐵銹對公司進(jìn)行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。對于鐵銹，不管公司業(yè)績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。

    這就是我們公司選人和用人非常重要的一個表格。每年我們所有公司中高級管理人員，副總監(jiān)以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年連續(xù)四個季度的業(yè)績拿出來得分，通過360度訪談，對他的同級，上級和所有的下屬進(jìn)行訪談，進(jìn)行無記名打分投票。

    還有他的行為，比如說價(jià)值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價(jià)值觀不行。或者說非常好的價(jià)值觀，你都要拿出例子證明。如果價(jià)值觀得分偏低的，我們核實(shí)事實(shí)后立即清除。

    有人會疑惑，為什么金子20%？鋼是80%？很多公司進(jìn)行十多年的打拼，包括京東。人員在不斷增長的時(shí)候，但是有一天公司業(yè)績增速放緩，那可能是因?yàn)檫@家公司的金子太多了。金子太多是不穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)，會影響公司發(fā)展。薪水等等都是有限的，這就可能導(dǎo)致很多金子出去創(chuàng)業(yè)，紛紛被拉走。

    如果說金子只有1%，管理團(tuán)隊(duì)會出現(xiàn)很多問題。如果說這家公司財(cái)務(wù)出了狀況，團(tuán)隊(duì)出狀況，部門出狀況，往往是這家公司的金子占比過低造成的。

    如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現(xiàn)金、獎金、各種資源股票支撐的是20%的金子。二八規(guī)則在世界上是存在的，人才結(jié)構(gòu)也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。

    2、第二張表格：ABC原則

    人事權(quán)之后是授權(quán)。管人怎么管？誰管誰？怎么一個管法？我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團(tuán)公司支出數(shù)個億，但我每周只需要在兩三張表格上簽字就行。

    什么叫ABC呢？按照級別C匯報(bào)B，B匯報(bào)A。兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設(shè)立CEO，這是我知道的。

    所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。這樣就是為了避免一個人說了算，同時(shí)旁邊還跟著HR，HR沒有提名權(quán)，他不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，但是可以審核。

    對C的提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價(jià)值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。

    3、第三張表格：8120原則　

    第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思？

    我們認(rèn)為一個管理人員最佳的管理數(shù)是8到12個人，讓他能夠有足夠的時(shí)間思考戰(zhàn)略，同時(shí)也不會很清閑。我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結(jié)構(gòu)，在京東公司不允許。如果出現(xiàn)這種情況怎么辦？合并上面的A，變成一個團(tuán)隊(duì)。

    每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并。原則上不超過十二個人，就不允許拆分業(yè)務(wù)。如果說我的一個副總裁管了九個總監(jiān)，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了十二、十三或者十五，超過十二個之后公司可以考慮設(shè)立第二個副總裁。

    20是什么意思？對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。為什么呢？基層員工業(yè)務(wù)比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時(shí)候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

    4、第四張表格：2N原則

    最后一個原則是2N原則，兩件事情在公司是不可以做的，所有加入集團(tuán)公司的，過去有很多工作經(jīng)歷。每個人最多只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎么辦？也歡迎，去別的部門。

    在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人來。很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等這個頭走的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時(shí)候損失也很大，我們不可以。

    第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時(shí)間，找到可以替代你的公司認(rèn)可的人員，如果找不到的話，第二年新的業(yè)務(wù)也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內(nèi)還是找不到，你不能隨便指一個人，我們還要調(diào)查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

    第一個原則是避免公司幫派情緒產(chǎn)生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因?yàn)橐粋€高管人員的離職使業(yè)務(wù)癱瘓。很多人說我有替補(bǔ)人員也害怕，很容易被替代。但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業(yè)績非常糟糕的話，我是有股票言語權(quán)的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

    所以說上述說的這四張表格組織了公司選人、用人、留人的基本原則。當(dāng)然，每個公司都不一樣，所有的行業(yè)都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。

    比如說純技術(shù)公司，適當(dāng)加以改造。但是不管怎么說，我們創(chuàng)業(yè)公司管人是最難的最重要的事情。如果說一家公司失敗了絕對不是因?yàn)殄X的問題，是團(tuán)隊(duì)出了問題。公司成功和失敗永遠(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，我們就找人的原因，業(yè)績不行就是團(tuán)隊(duì)出了問題。