旭輝工程管理的秘訣首次全面曝光，讓人大開眼界，眼前一亮[圖]

    說到工地，有多少人首先想到的是臟亂差。像這樣：

    而現(xiàn)在，有的工地卻與此截然不同。比如下面這個工地：

    是不是有種眼前一亮的感覺？

    更重要的是，這個工地的花園式觀感不是臨時性的，而是常態(tài)化的。在工程建設(shè)的全過程，可以讓客戶自主組建“品鑒團(tuán)”前來參觀交流，也可以定期或不定期給客戶視頻直播?？蛻粼谶@里看到的、感受到的，不是烏托邦式的“示范區(qū)”，而是未來要實際交付給他們的大區(qū)。

    這個工地位于沈陽，是旭輝集團(tuán)東北區(qū)域的一個項目。這家素有黑馬之稱的地產(chǎn)公司，近年來在工程管理上同樣不斷推陳出新，實現(xiàn)了建造效率和工程質(zhì)量同步提升。

    此次，明源君專程赴上海，對話旭輝集團(tuán)總工程師、旭輝工程管理部總監(jiān)崔曉強(qiáng)先生，他分享了旭輝在建造技術(shù)、管理手段及組織賦能三方面的創(chuàng)新做法，干貨十足。接下來明源君將精華內(nèi)容分享給大家。

    建造技術(shù)創(chuàng)新

    推行建造2.0體系

    通過技術(shù)實現(xiàn)施工提速和提質(zhì)

    為什么旭輝能把工地做得像花園一樣干凈美觀？

    這得從旭輝建造2.0體系說起。

    去年開始，旭輝開始在各地項目推行建造2.0體系，目前已在全國近40個項目不斷落地。該體系借鑒承接了國內(nèi)外穿插提效體系的成熟做法，并進(jìn)一步改進(jìn)、完善和提升，讓建造更快，質(zhì)量更佳，施工過程更綠色環(huán)保，就連工地“顏值”也大幅提升。

    具體來說，有以下兩大實施要點：

    1、全穿插施工，單工序作業(yè)周期延長而總工期縮短

    三大先行，創(chuàng)新橫向穿插模式

    地庫先行、市政先行、景觀先行，三大先行模式，是旭輝對傳統(tǒng)穿插提效模式的升級創(chuàng)新。

    傳統(tǒng)的施工模式，先建施工現(xiàn)場臨時道路及園林綠化，到后期再重新鋪裝施工。旭輝三大先行模式，則是通過項目施工前期的策劃及工作前置，地庫、市政管網(wǎng)、園林景觀與主體同步施工，在主體樓棟完工之前，地庫、市政、園林等區(qū)域提前達(dá)到交付標(biāo)準(zhǔn)。

    地庫先行是三個先行的基礎(chǔ)，市政先行為景觀先行創(chuàng)造先決條件，景觀先行則讓花園式工地得以實現(xiàn)。

    地庫先行。

    地庫坡道先行施工，主體結(jié)構(gòu)與地庫結(jié)構(gòu)同步施工，地庫結(jié)構(gòu)分段水平流水，沉降后澆帶專項處理，確保場地提前回土；施工電梯下地下室，充分利用地下空間，進(jìn)行材料運輸、加工及堆放，施工人員也由地面轉(zhuǎn)入地下，人員施工安全有保障。地庫內(nèi)部交通流線合理規(guī)劃，實現(xiàn)人車分流。

    市政先行。

    地庫內(nèi)、地庫頂板及地庫周邊綜合管網(wǎng)及消防設(shè)備的施工前置，地庫頂板完成后，馬上實施地庫頂棚膩子及涂料的施工；膩子/涂料噴涂完成后，按消防分區(qū)流水施工完成消防設(shè)備的安裝；消防施工完成后，可進(jìn)行地下室材料堆場及加工區(qū)的設(shè)置。同步，地庫頂板表面進(jìn)行防水及保護(hù)層的施工。

    地庫周邊按流水，完成一部分馬上進(jìn)行防水及保護(hù)層施工；按流水進(jìn)行地庫周邊及頂板回土，為市政先行管網(wǎng)綜合提供工作面，接著市政進(jìn)場進(jìn)行地庫周邊及地庫頂板上管網(wǎng)的敷設(shè)。

    景觀先行。

    市政先行為景觀提前施工提供工作面，市政管網(wǎng)先行敷設(shè)，回土后處理土體沉降。景觀提前介入，開展路基澆筑，按組團(tuán)進(jìn)行堆坡造型、種植土回填、大、中層及低植被施工，然后硬質(zhì)鋪裝按流水施工，種植草皮。

    實施三大先行策略之后，工地顏值大幅提升，這才有了前文所示的花園式工地。

    一方面，部分建筑材料加工及存儲轉(zhuǎn)移到地下室，室內(nèi)施工人員與主體施工人員動線分離，工地地面環(huán)境看起來更加整齊有序。

    另一方面，道路鋪裝及地面綠化提前完成，工地有了生活氣息。景觀種植提前，也為植物生長預(yù)留了充足的時間，保證交付階段綠植成活率。

    豎向穿插，改串聯(lián)作業(yè)為并聯(lián)作業(yè)

    在旭輝建造2.0體系下，“串聯(lián)”作業(yè)改為“并聯(lián)”作業(yè)。就如同一桌大餐的形成，一道道菜做，是“串聯(lián)”燒法，同時煮湯和炒菜，就是“并聯(lián)”燒法。

    舉個例子。以前一幢樓房第18層樓層的封頂工作結(jié)束后，才會從底層開始精裝修施工，但現(xiàn)在，18層樓層進(jìn)行結(jié)構(gòu)施工的同時，1-10層的精裝修就已經(jīng)在施工了。

    多線作業(yè)同時進(jìn)行，這種穿插提效的做法讓總工期被壓縮——工作節(jié)奏看似“加快了”，但其實“放慢了”：精裝修施工有了更多的時間對品質(zhì)進(jìn)行打磨和改進(jìn)，“提效”與“提質(zhì)”得以同時實現(xiàn)。

    為了更好指導(dǎo)項目實施，旭輝還建立了簡單有效的豎向穿插模型，如下圖所示，N層表示結(jié)構(gòu)施工層，采用鋁膜施工，九天為一個流水段。為避免不同工序之間的相互干擾，每層的作業(yè)工種控制在2-3種。

    2、10+X項核心技術(shù)，讓工程質(zhì)量從量變到質(zhì)變

    技術(shù)是建造業(yè)的核心競爭力。而旭輝建造2.0的應(yīng)用同樣離不開全砼外墻、鋁模、爬架及免抹灰等技術(shù)的運用。在借鑒國外和同行的技術(shù)和經(jīng)驗基礎(chǔ)上，其建造2.0體系涵蓋了業(yè)內(nèi)最具代表性的10項技術(shù)手段，并賦予其新的內(nèi)涵。

    這些技術(shù)的集成應(yīng)用，不僅實現(xiàn)了建造提效，更實現(xiàn)了工程提質(zhì)。最典型的，就是改善了傳統(tǒng)住宅的三大質(zhì)量通病——空鼓、開裂、滲漏。

    例如采用鋁模施工，外墻為全砼澆筑，一體成型，有效規(guī)避了傳統(tǒng)砌筑產(chǎn)生縫隙滲漏問題。內(nèi)墻采用預(yù)制條板，表面平整度高，可以薄抹灰甚至免抹灰，避免傳統(tǒng)抹灰所造成的空鼓開裂問題。

    旭輝認(rèn)為，提升項目質(zhì)量的技術(shù)手段，首先要有量，然后才會有質(zhì)；既要在客戶看得見的地方用心，也要在客戶看不見的地方用心，整體質(zhì)量才能實現(xiàn)從量到質(zhì)的飛躍。

    除這10項技術(shù)以外，旭輝也在不斷嘗試新的技術(shù)運用。“X”就代表未來可能被納入的新技術(shù)新工藝。

    于是，旭輝不斷加大新材料新技術(shù)創(chuàng)新和應(yīng)用。

    以新材料方面為例，新天地項目就采用UHPC高性能混凝土材料制作幕墻和裝飾構(gòu)件，更加堅固和美觀。

    新技術(shù)新工藝方面，進(jìn)一步強(qiáng)化工程和設(shè)計的一體化協(xié)作和創(chuàng)新，比如探索采用基于超薄高強(qiáng)高延性自防水外殼的新型裝配式構(gòu)件；再比如螺桿樁的應(yīng)用，更好地實現(xiàn)了抗浮的效果和更加快的建造速度。

    諸如此類的創(chuàng)新做法不勝枚舉……

    為了持續(xù)挖掘新技術(shù)，旭輝與工業(yè)化企業(yè)及高校聯(lián)合做技術(shù)研發(fā)，由旭輝提供應(yīng)用場景，聯(lián)合開展技術(shù)研究。其投資成立的上海毅匹璽建筑科技有限公司，就專注于裝配式建筑的研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和施工，已經(jīng)成為上海市第一批裝配式建筑示范基地單位。

    采用新工藝可能會帶來一定的增量成本。但旭輝算的是大賬，不局限于單項工藝工法上的投入，而是從全項目周期來看技術(shù)的投入產(chǎn)出比。

    旭輝東北的一個項目，采用建造2.0體系，工期比傳統(tǒng)施工縮短6.2個月，進(jìn)度提效22.5%，節(jié)約了管理成本和資金成本，提升了管理效能。

    旭輝算過，工期縮短，人均效能提升以后，節(jié)省下來的資金成本完全可以覆蓋掉新技術(shù)所產(chǎn)生的增量成本。

    管理手段創(chuàng)新

    質(zhì)量管理向前往后延伸

    覆蓋房子從建造到使用全生命周期

    對地產(chǎn)項目來說，技術(shù)和管理就像兩條腿，缺失哪一條都不可能走得快走得穩(wěn)。就如穿插施工，僅有技術(shù)，沒有內(nèi)外部資源協(xié)調(diào)，也不可能實現(xiàn)。

    旭輝在完善技術(shù)體系，充分開展“三查（飛檢、專檢、材料檢）”的同時，也不斷推動項目全生命周期的有效管理。

    1、像管理健康一樣管理項目，預(yù)防勝于治療

    很多地產(chǎn)項目都重視事后檢查，卻忽略了開工前的風(fēng)險預(yù)控。到了風(fēng)險發(fā)生時，只能被動應(yīng)付。

    旭輝對工程管理有個有意思的觀點，“像管理健康一樣管理項目”。

    中醫(yī)養(yǎng)生治療的最高境界是防未病，未病先防，既病防變。按照這個理念，旭輝將事前管理作為工程管理的重中之重。

    從拿地開始就進(jìn)行工程風(fēng)險預(yù)控和迭代消除

    旭輝根據(jù)多年來持續(xù)沉淀下來的工程建設(shè)經(jīng)驗及客戶反饋，形成了風(fēng)險預(yù)控機(jī)制。

    拿地前，從地域環(huán)境條件、政策條件、合作條件等各方面進(jìn)行工程建造風(fēng)險的初評估，并在信息不斷完善的過程中，進(jìn)行動態(tài)策劃。

    旭輝還在實行工兵推演模式，以虛擬全過程工程管控的方式，組織分組實戰(zhàn)對抗，讓更多人員參與到風(fēng)險評估的智力風(fēng)暴中。這種模式，能更細(xì)致全面的挖掘潛在風(fēng)險，同時加強(qiáng)大家的風(fēng)險意識，并推動風(fēng)險清單迭代。

    風(fēng)險前置，把缺陷修復(fù)控制在工序完成前

    旭輝不僅有完善的防滲漏節(jié)點體系，到了施工圖環(huán)節(jié)，還進(jìn)一步將圖紙三維化，讓一線人員都能看懂圖。

    旭輝的產(chǎn)品中心和運營中心協(xié)作，正在準(zhǔn)備落地三維可視化節(jié)點管理措施。將各個環(huán)節(jié)的施工圖紙變成三維立體模型，每道工藝的具體參數(shù)及實施效果都能從三維模型中直觀呈現(xiàn)。

    這一舉措落地，可消除現(xiàn)場人員看錯圖、看不懂圖的隱患，從根源上防范實體與圖紙不符的情況出現(xiàn)。

    另外，全過程風(fēng)險前置，發(fā)現(xiàn)問題及時止損。

    在內(nèi)部形成“6829”全程檢查體系，這一體系，通過樣板引路，缺陷清單以及停止點三個手段將風(fēng)險前置。

    “6”大樣板引路：要求先做標(biāo)準(zhǔn)樣板，參照樣板進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化施工，確保施工質(zhì)量一次成型；完成之后再檢查對照樣板與實體，若無“走樣”才予以驗收；

    “82”項禁止做法，房屋滲漏等功能缺陷一旦發(fā)生，會非常難以修復(fù)。旭輝設(shè)置82項禁止做法，從源頭上規(guī)避質(zhì)量隱患；

    “9”大停止檢查點，為防止工程“徒有其表”，在防水層等關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)置了強(qiáng)制性停止檢查點，本環(huán)節(jié)的質(zhì)量過關(guān)才能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)。

    2、交付不是終止點，工程管理覆蓋到房屋投入使用后

    交付之后，隨著時間遷延，房子會逐步老化，漸漸暴露出一些問題，例如十年以上的房子，常常出現(xiàn)外墻瓷磚脫落，空調(diào)支架損壞等問題。

    一般來說，過了維保期，房子老化破損跟開發(fā)商沒關(guān)系了。

    旭輝逆其道而行之，將工程管理的范疇覆蓋到房子全生命周期。工程部會聯(lián)合物業(yè)對已交付項目做定期“體檢”。重點針對影響功能及安全的部分，及客戶反饋的問題進(jìn)行檢查修復(fù)。

    由于維護(hù)到位，目前旭輝蘇州很多項目交付四五年以后，客戶認(rèn)可度都很高。二手房售價甚至比隔一條街的產(chǎn)品價格貴二三千。

    全生命周期的工程管理思路，幫旭輝在當(dāng)?shù)貥淞⒘肆己每诒?，也助力了新房銷售。

    組織管理創(chuàng)新

    對內(nèi)厘清責(zé)權(quán)關(guān)系

    對外為施工單位賦能

    所有技術(shù)手段及管理方法，都要通過一線人員及合作伙伴落地。旭輝強(qiáng)調(diào)雙向管理，既要管好自己的員工，也要對供應(yīng)商做標(biāo)準(zhǔn)輸出和智力輸出，讓他們更加有能力將該做的事情做得更好。

    1、形成三級管控機(jī)制，精總部強(qiáng)一線

    一個組織運轉(zhuǎn)快不快，順不順，首先取決于其組織架構(gòu)是否合理。職權(quán)清晰，決策才能高效。

    旭輝這幾年素有黑馬之稱，隨著規(guī)模增長，在建項目越來越多，總部已經(jīng)覆蓋不過來了。

    跨進(jìn)千億規(guī)模之后，旭輝開始打造“大平臺+小集團(tuán)+項目集群”的三級管控機(jī)制。工程線自上而下形成了金字塔模型，頂層發(fā)光，底層堅實。

    最新的組織架構(gòu)里，集團(tuán)總部更多扮演教練及裁判員的角色，做好支撐和服務(wù)，強(qiáng)化監(jiān)督和賦能，加強(qiáng)對下層組織的引領(lǐng)。

    側(cè)重點放在工程文化的布道，將文化融入產(chǎn)品的打造；管理工具的創(chuàng)新和傳播，實現(xiàn)工程管理賦能；新技術(shù)新工藝的集成和推進(jìn)，實現(xiàn)建造方式創(chuàng)新轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

    區(qū)域城市公司定位為平臺管理層。其主要職責(zé)包括三方面：

    第一，做轉(zhuǎn)化者。結(jié)合屬地化特征，將總部的要求和標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化成為可落地的細(xì)則；

    第二，做監(jiān)督者。對區(qū)域內(nèi)項目進(jìn)行工程品質(zhì)及安全文明監(jiān)督管理；

    第三，做運營者。協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)的資源，確保各項目進(jìn)度按計劃完成。

    城市公司則主要承擔(dān)具體項目的實施管理，將上一級的標(biāo)準(zhǔn)和要求落地。

    2、為施工方賦能，幫他們省心省力地完成項目

    地產(chǎn)商與施工方共贏，是供方管理的最佳狀態(tài)。

    在項目管理中，雙方雖然在很多細(xì)節(jié)上有各自的利益考慮，但大方向上的利益是一致的。當(dāng)項目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本四大要素都達(dá)到理想狀態(tài)時，雙方就會達(dá)成共贏。

    這要通過精細(xì)化管理來實現(xiàn)。

    旭輝認(rèn)為，首先要對供應(yīng)商提供標(biāo)準(zhǔn)賦能和技術(shù)賦能。

    比如采用穿插施工和裝配式施工，總包的勞動力用量會減少40%；工期縮短20%以上；且質(zhì)量穩(wěn)定，作業(yè)安全度高。

    但是，有些施工單位不愿意做。因為他們對這些工藝不熟悉，擔(dān)心弄巧成拙?；驌?dān)心新技術(shù)新設(shè)備導(dǎo)致成本上升。

    作為甲方，要讓施工單位接受這套體系，首先要教會他們怎么用好這套體系，幫他們算好賬。

    比如鋁模，乍一看成本比木模高。旭輝經(jīng)過測算，當(dāng)樓棟層高達(dá)到26層左右時，鋁模的成本就與木模基本一致。在工程策劃階段，旭輝就會依據(jù)產(chǎn)品形態(tài)選擇合適的施工方式。超高層建筑采用鋁膜施工，低密度建筑則適度結(jié)合木模施工。

    管理方面也要為施工方賦能。

    基于長期的大量工程管理成果的沉淀，甲方可以為施工方提供更好的組織和實施建議，實現(xiàn)更加高效的管理。

    比如分期開發(fā)的項目有多家總包單位，各總包通常會在劃地為營，各干各的。地產(chǎn)作為管理方，可以從中協(xié)調(diào)，通過合理的戰(zhàn)略排布讓他們資源共享，幫各單位節(jié)約成本，減少沖突，鼓勵缺陷零傳遞，實現(xiàn)合作和共贏。