寶潔“大象”轉(zhuǎn)身：陣痛與顛覆[圖]

    “掙扎”、“失速點”、“吃過苦頭”——談起2014年的生意，曾在過去幾年任職寶潔大中華區(qū)消費者洞察部副總裁的何亞彬是這樣形容的。于是，寶潔開始痛悟：再也不能盲目地以全球準(zhǔn)則，“霸道”地為中國市場定義它需要什么了。之后，寶潔內(nèi)部提出了3個“D”的準(zhǔn)則：Design for China、Decide in China；Deliver at China’s speed（為中國設(shè)計、在中國做決定、用中國速度前進）。

    2019年6月26日，在上半年的“尾巴”上，廣州剛結(jié)束一場酣暢的夏雨。

    位于廣州CBD珠江新城的寶潔大中華區(qū)總部，持續(xù)一年的“酣戰(zhàn)”也即將結(jié)束——寶潔2019財年（2018年7月～2019年6月）的最后一個月進入倒計時。寶潔大中華區(qū)總部的近3000名員工，頗有儀式感地以一場年度員工大會告別舊財年。這是每年六、七月之交的例行事項。

    在這場每年最大規(guī)模的員工會議中，被稱為“馬修哥”的寶潔大中華區(qū)總裁馬睿思，和所有員工一起，根據(jù)各部門新一財年的“Action Deployment（行動部署）”，定下每個員工新一財年的“Five Rocks（五個石頭）”。每個員工不同的五個“硬石頭”，將是他們新一年工作攻克的重點。這樣的設(shè)計，目的是為了讓員工們能在下一年緊跟公司的戰(zhàn)略步伐。

    回顧2019財年，寶潔這個國際快消巨頭，既有驚喜出現(xiàn)，也有意外發(fā)生。

    兩周前，寶潔股價在一路攀登后，終于觸及110美元線，這是繼今年3月寶潔時隔15年再次突破100美元（不復(fù)權(quán)）的又一標(biāo)志性事件。

    兩個月前，寶潔發(fā)布2019財年三季報，第三季度（2019年1月～3月）實現(xiàn)凈銷售額164.6億美元，同比增長1%，排除外匯、收購和資產(chǎn)剝離的影響，內(nèi)生性銷售（organic sales）增長了5%。持續(xù)的業(yè)績增長勢頭讓寶潔上調(diào)了2019財年增長預(yù)期，將此前預(yù)計的“2%到4%”穩(wěn)固到4%。若實現(xiàn)預(yù)期，這將是寶潔近8年來最好的業(yè)績表現(xiàn)。

    3個月前，因交易量低，寶潔宣布從巴黎泛歐證券交易所退市，但繼續(xù)在美國紐交所交易?？呻S后幾天，“寶潔退市”的說法在中國市場掀起波瀾。標(biāo)題黨和唱衰者的狂歡夾雜著，造就了“10萬+”文章，也讓寶潔一時間面臨著頗具自媒體時代特色的輿論壓力。

    好消息與壞消息之間，似乎一定程度上映射了寶潔的客觀業(yè)務(wù)成績與主觀公眾印象之間的割裂。而這種至今尚未跨越的鴻溝，或許就來自于寶潔曾經(jīng)的失速給公眾留下的刻板印象。

    曾經(jīng)作為工業(yè)時代“模范生”的寶潔，自1837年生產(chǎn)出第一塊“象牙”香皂開始，以大品牌、大媒體、大渠道的策略打下江山，開創(chuàng)了多品牌管理的先河，憑借護舒寶、飄柔、海飛絲、幫寶適、OLAY、汰漬等大面積覆蓋生活所需的日化用品，成為全球快消市場舉足輕重的巨頭。那時，寶潔一舉攬下“全球第一廣告主”、“快消界黃埔軍校”等多個美稱。

    欲戴皇冠，必承其重。寶潔的銷售收入在2013財年創(chuàng)下了新的紀(jì)錄，此后便出現(xiàn)停滯跡象。意識到“體型”過于臃腫的寶潔，于2014年開始掀起“瘦身”運動，但銷售收入也一路走低。

    與此同時，與美國辛辛那提——寶潔全球總部隔著太平洋相望的中國市場，已經(jīng)悄然掀起一股消費升級浪潮，但寶潔卻遲遲在原地徘徊，為沒能跟上中國消費者的腳步而承受代價。“寶潔老了”、“寶潔跌落神壇”、“寶潔敗退中國”的聲音開始此起彼伏。

    但是，永遠不要小看這只陷入泥潭的大象轉(zhuǎn)身的決心。

    寶潔在求變。從2018財年開始，寶潔的業(yè)績已經(jīng)開始回彈，美股市場的表現(xiàn)也有目共睹。作為第一代跨國公司，寶潔的“洋”藥方如何治好來自中國的“水土不服”？這四五年間，改革的刀斧又是如何揮舞的？寶潔開始復(fù)蘇了嗎？

    “他們對寶潔的了解還停留在四五年前”

    3個月前的某一天，午睡后被消息“轟炸”的情景，寶潔大中華區(qū)傳播與公關(guān)部副總裁許有杰現(xiàn)在還記憶猶新——一篇《寶潔退市》的文章在朋友圈刷屏，閱讀量如潮水一般止不住地往上漲，許多寶潔員工、校友、媒體紛紛敲開他的私信窗口詢問一二。

    他多年來承擔(dān)了寶潔“外交官”角色。閱歷豐富的他談到這篇文章時，口中蹦出了一個單詞——“Ridiculous（荒誕）”。

    這篇發(fā)布幾小時內(nèi)就火速沖擊“10萬+”的文章，以寶潔在巴黎泛歐證券交易所退市為由頭，新瓶裝舊酒，“指控”寶潔退市的原因是業(yè)績倒退、品牌老化、缺乏創(chuàng)新能力等，但絲毫未提及占寶潔證券交易總量99.9%以上的紐交所股票仍在正常交易。

    “如果真的有這樣的動作，我會第一時間知道的。因為我需要準(zhǔn)備很多溝通材料，不管是對內(nèi)還是對外。”許有杰對記者說道，“如果對我們行業(yè)比較了解，或者比較有Basic Sense（基本觀念）的人來說，也不會那么輕易相信。寶潔這么大的公司，我們的股價趨勢都不錯，如果真的突然退出市場，我覺得影響是蠻大的，我們一定不會對大眾沒有交代。”

    若放在平常的日子，這種唱衰言論的小打小鬧，許有杰估計不會像這次這么上心。然而，當(dāng)時正值寶潔中國的春招啟動期。擔(dān)心學(xué)生們可能會被影響、影響應(yīng)聘熱情，許有杰決定要采取行動。

    “我們決定，要做出澄清。受眾主要有兩個群體，一個是校招的對象，一個是我們自己的員工。”許有杰當(dāng)時作出這樣的判斷。

    馬不停蹄。許有杰開始編輯朋友圈消息，以戲謔的口吻稱：“一覺醒來，收到很多朋友的‘慰問’”、“放心，我沒‘失業(yè)’”，還配以寶潔美股的股價上漲走勢圖。“沒有比這個可以更好證明的，就讓數(shù)字說話吧。”許有杰說。

    另一邊，許有杰手下的“小朋友”也開始著手撰寫澄清文章，打算用寶潔官方招聘號發(fā)布，“這樣保險一點”。

    當(dāng)天下午3點，許有杰發(fā)出朋友圈；

    傍晚6點，“寶潔招聘”公眾號發(fā)出澄清文章；

    隔天上午10點，寶潔大中華區(qū)總裁馬睿思給全體員工發(fā)出內(nèi)部郵件，給了員工最后一根“定海神針”。

    為何一篇文章會引起如此大的轟動？除了標(biāo)題驚人之外，許有杰也表示：“我們這幾年在內(nèi)部的口號是‘新時代，新寶潔’，但是可能很多人對寶潔的了解還是停留在四五年前。”

    “我必須很坦白地說，我覺得一家企業(yè)，一定會像人生一樣，每個人都有起起伏伏，我們的確有幾年，在四五年前那一段時間處在一個瓶頸。”許有杰說道，“期間我們吸取了教訓(xùn)，開啟了變革。如今也是給我們一個成長的機會，思考如何讓更多人了解新寶潔。”

    “護舒寶當(dāng)時基本沒有退路了”

    那么，四五年前，寶潔到底發(fā)生了什么？

    回溯2014年，寶潔截至當(dāng)年6月末的2014財年銷售收入約為831億美元，較2013財年842億美元的巔峰（842億美元來自2013年年報，2014年年報中，將2013財年數(shù)據(jù)修改為826億美元，為方便讀者理解當(dāng)時市場的反應(yīng)，記者采用的都是當(dāng)年發(fā)布的數(shù)據(jù)而不是之后更改的數(shù)據(jù)，下同）下滑11億美元。面對低迷現(xiàn)狀，2014年8月，寶潔宣布將出售、終止或淘汰最多100個品牌，掀起浩浩蕩蕩的“瘦身運動”。

寶潔近十年業(yè)績表現(xiàn)（數(shù)據(jù)均為當(dāng)年所發(fā)年報呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)）。

數(shù)據(jù)來源：寶潔財報制圖：王帆

    而在中國市場，寶潔也腹背受敵——本土洗衣液品牌藍月亮“橫空出世”，并以人海戰(zhàn)術(shù)的商場促銷和廣告轟炸，擠占汰漬在洗衣市場的份額；聯(lián)合利華旗下主打去屑的清揚，把槍口瞄準(zhǔn)了“去屑實力派，當(dāng)然海飛絲”，對海飛絲形成威脅；日本品牌花王也逐漸擴展中國的衛(wèi)生巾和紙尿褲市場，護舒寶、幫寶適的市場地位開始動搖。

    “掙扎”、“失速點”、“吃過苦頭”——談起2014年的生意，曾在過去幾年任職寶潔大中華區(qū)消費者洞察部副總裁的何亞彬是這樣形容的。

    “護舒寶在2014年可能是我們生意下滑最厲害的一個品牌，它基本上沒有退路了。如果不采取一些新的營銷方式，它的創(chuàng)新產(chǎn)品不盡快上市的話，護舒寶的日子會很難過。”何亞彬說道，“以前的產(chǎn)品我們很強調(diào)吸收功能，但是接觸皮膚的感覺不是那么好。可今天的消費者就是比較喜歡柔軟舒適的感覺。”

    就這樣，作為當(dāng)時網(wǎng)面衛(wèi)生巾絕對的市場主導(dǎo)者，護舒寶守著自己的“一畝三分地”，并未及時跟進消費者對棉柔面衛(wèi)生巾的需求。

    這并非個案。飄柔在無硅油洗發(fā)水興起時遲遲未推出同類產(chǎn)品，將市場拱手讓給滋源等品牌；汰漬、碧浪對洗衣液需求的忽視，也讓藍月亮成功顛覆了洗衣市場以洗衣粉獨大的局面，躍居洗衣液龍頭。
    就連寶潔全球CEO戴懷德•泰勒也公開表示：“寶潔一直把中國當(dāng)成一個發(fā)展中市場，而實際上中國已成為世界上消費者最挑剔的市場。寶潔對消費者需求轉(zhuǎn)向較高端產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變毫無準(zhǔn)備。”

    這種對中國市場變化反應(yīng)的滯后，在當(dāng)時來講簡直不可思議。要知道，寶潔一度以消費者洞察聞名，其市場研究方法堪比教科書。那么，問題到底出在了哪里？

    “任何時候我們碰到困難，很容易說是因為沒有做市場研究，洞察做得不好，這只是個借口而已。”何亞彬坦承，“其實，洞察一直都有，研究都擺在那兒，但原因出在我們推出創(chuàng)新（產(chǎn)品）的速度還不夠快，遠遠沒有跟上中國市場發(fā)展的速度。”

    五年以前的寶潔，大部分產(chǎn)品的研發(fā)中心設(shè)在美國、新加坡，以全球配方為各國的消費者輸送新品。許有杰提到，以前寶潔內(nèi)部常說：“We have to prove it to global idea first before we do it.It’s big enough for the globe.（我們做產(chǎn)品之前要先證明它是綜合了全球的想法的，它要足夠大到適用于全球市場）”并且，從研發(fā)到產(chǎn)出成果，往往都是兩三年之后了。

    受到速度牽制的，除了研發(fā)等具體業(yè)務(wù)之外，還有作為業(yè)務(wù)基礎(chǔ)工具的IT。

    林麗如今是寶潔大中華區(qū)的首席信息官，在2017年接受任命之前，她曾深度參與并領(lǐng)導(dǎo)了寶潔不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的IT解決方案。“寶潔過去的IT還是比較強的，但大量的IT服務(wù)中心是設(shè)在馬尼拉、華沙，由他們來為中國服務(wù)，這樣就導(dǎo)致了中間調(diào)整和確認(rèn)的時間很長。”

    讓林麗印象深刻的是，她曾試過給國外的IT人員解釋微信是什么東西，但要反復(fù)解釋很多遍才能讓對方理解。“有很多國外的人要做中國的事情，你就要和他解釋很多。”林麗無奈地回憶起這段經(jīng)歷。

    除此之外，林麗還提到，寶潔過去IT的“Integration（協(xié)同性）”不夠。

    “我們過去的IT都是割裂的，媒體、銷售和供應(yīng)鏈都有自己獨立的IT團隊，每一組IT直接向美國匯報。但在中國，特別是電商里面，媒體、銷售和供應(yīng)鏈都已經(jīng)揉在一起了，有時候都分不開，但我們當(dāng)時還是三條完全不同的線。你做一件事要和很多人調(diào)整確認(rèn)，具體到（了）中間的哪個系統(tǒng)、哪個接口。”林麗說。

    在這種情況下，又怎么指望遙遠的指揮者和割裂的系統(tǒng)，能夠讓寶潔追趕上中國瞬息萬變又獨一無二的消費市場呢?

    “用寶潔顛覆寶潔”

    “說實話，我覺得沒有別的動力，動力都在于你的生意怎么樣。”何亞彬說。于是，寶潔開始痛悟：再也不能盲目地以全球準(zhǔn)則，“霸道”地為中國市場定義它需要什么了。

    變革隨之而來。第一步，“Mindset（心態(tài)）很重要”。許有杰認(rèn)為，要讓寶潔動起來，首先是員工要先動起來：“因為我相信每一個寶潔人都是非常熱情和有行動力的，你要讓大家行動是在同一個方向上。”

    于是，為了讓員工的勁兒能往一處使，寶潔內(nèi)部提出了3個“D”的準(zhǔn)則：Design for China、Decide in China；Deliver at China’s speed（為中國設(shè)計、在中國做決定、用中國速度前進）。

    寶潔規(guī)定，只要是工作與中國有關(guān)系的人，他必須要在中國工作，在中國做決定。何亞彬舉例稱，對于曾經(jīng)在中國“沒有退路”的護舒寶，寶潔全球總部就把護舒寶的品牌總監(jiān)從辛辛那提調(diào)過來的，“要求他坐到中國來，成為中國的雇員”。

    同時，為了強調(diào)中國市場的重要性，在2015財年的年報中，寶潔首次將大中華區(qū)從亞洲區(qū)分離出來，成為獨立計算財務(wù)數(shù)據(jù)的板塊。

    人力和人心的準(zhǔn)備只是基礎(chǔ)，后面還有一場硬仗要打。

    巨頭的變革遠不如小公司有決心，拋棄既得利益的過程一定是痛苦的，并且伴隨著風(fēng)險。就像高速路上飛馳的汽車換引擎，換的過程中還擔(dān)心減速。

    以O(shè)LAY為例，2013年～2014年期間，寶潔把OLAY做得很復(fù)雜，價位覆蓋50元～700元，渠道從四五線城市的零售店、雜貨店，到高端購物商場里的專柜，都有得賣。這些跨度巨大的價位和渠道，反而讓OLAY變得沒那么聚焦了。

    “我們試圖讓每個人都喜歡我，但最終好像每個人都嫌棄我。”談起OLAY的這段灰色時光，何亞彬發(fā)出感慨。

    經(jīng)歷了痛苦的利弊權(quán)衡，寶潔決定讓OLAY聚焦高端化。何亞彬回憶起當(dāng)時的經(jīng)過：“首先，你要‘斷舍離’，要拋棄一部分生意，所以我們是自己放棄了很多分銷的機會，比如說三四線城市。有一些價格段的產(chǎn)品我們一年賣很多，但我們覺得長期來說這對品牌的形象可能不是有幫助的，我們也把它砍掉了。”

    “我們覺得做這些是值得的，但是決策和執(zhí)行的過程是非常痛苦的。”讓何亞彬印象深刻的是，當(dāng)時一些百貨公司的OLAY專柜里面，在已經(jīng)規(guī)定專柜不能賣低端產(chǎn)品的情況下，有些員工會為了多賣一點貨，把低價產(chǎn)品偷偷藏在柜臺下面，在合適的時機主動詢問消費者——“其實我還有一些更便宜的，你要不要買？”

    “我們理解每個員工都有自己的KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），為了達到績效要求，并不是所有的員工都能按照上面的決策去嚴(yán)格執(zhí)行。”何亞彬說，“但我們就把這些東西拿到會議上去講，非常透明地指出來，要求嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定。”

    當(dāng)然，這種顛覆既有業(yè)務(wù)邏輯的方式還不夠，寶潔還在籌劃引進新的業(yè)務(wù)模式。2018年7月，卸任消費者洞察部副總裁的何亞彬有了一個新身份——寶潔大中華區(qū)創(chuàng)新投資部總裁，團隊目前僅有10位成員，但卻任重道遠。

    中國是寶潔唯一在總部美國之外設(shè)立創(chuàng)新投資部的國家，何亞彬要肩負(fù)起的，是為寶潔在中國尋找投資機會的任務(wù)。

    他鎖定的，是個人健康、男性護理、個人表現(xiàn)、關(guān)愛老齡化、無毒無害家庭環(huán)境這五個“小而美”的領(lǐng)域，目前正在推行通過合作共創(chuàng)、股權(quán)投資、專利合作、外部孵化等方式，對這些賽道進行投資。

    “寶潔的品牌太大了，有自己增長的天花板，體量導(dǎo)致速度變慢。市面上每天都有新品牌在出現(xiàn)，它們打的是一個細(xì)分的市場，通常不跟我們主流的產(chǎn)品進行競爭，但這些賽道很有可能在接下來的五年到十年還會提供一個10倍到20倍增長的機會，這種增長在今天寶潔所在的行業(yè)不太可能出現(xiàn)。”何亞彬這樣解釋寶潔在中國成立創(chuàng)新投資部的目的，“通過創(chuàng)新投資的合作模式，小而美品牌為寶潔提供速度，同時寶潔又能為小而美品牌提供更深的護城河。”

    未來，何亞彬的目標(biāo)是打造更多寶潔十億美金品牌，在接下來的兩年之內(nèi)要貢獻10%的增長。“如果再過五年有人能夠顛覆寶潔的話，我希望是寶潔創(chuàng)新投資來顛覆它，我們自己做這些事情，而不是其他品牌。”

    “假如數(shù)字化供應(yīng)鏈沒做好，那就是我而不是IT的問題”

    幾個月前，寶潔董事會到寶潔大中華區(qū)考察，專門給了林麗兩個半小時匯報中國數(shù)字創(chuàng)新的情況。

    “寶潔大中華區(qū)有那么多品類的業(yè)務(wù)部門（需要匯報），還給我留那么多時間。”林麗認(rèn)為，數(shù)字化變革已經(jīng)引起寶潔總部的高度重視。

    在2017年成為寶潔大中華區(qū)的第一位首席信息官之后，林麗有了更大的舞臺可以改變此前IT協(xié)同不夠的問題。“我調(diào)過來做這個工作，就和老板溝通說，我要建一個中國的IT組織，大部分人（原有的IT人員）應(yīng)該分配給我，我的系統(tǒng)要打通，然后我把國外的經(jīng)驗做融合，在中國招人，協(xié)同性就能好很多。”林麗說道。

    于是，同年9月，寶潔中國數(shù)字創(chuàng)新中心在廣州開發(fā)區(qū)正式成立，如今已經(jīng)成為了寶潔數(shù)字創(chuàng)新的“大腦”，服務(wù)于電商、營銷、供應(yīng)鏈等業(yè)務(wù)部門的數(shù)字化進程。

    寶潔大中華區(qū)供應(yīng)鏈總裁陳宇對數(shù)字創(chuàng)新中心十分熟悉，他所掌舵的供應(yīng)鏈部門是與數(shù)字化聯(lián)系最緊密的部門之一。在許多公開場合，他總把“全鏈路的數(shù)字化”掛在嘴邊。

    陳宇說道，“我們投入成立數(shù)字創(chuàng)新中心，對于業(yè)務(wù)運營來說是個里程碑式的改變。我們在數(shù)字化運營和消費者端建立了DMP（數(shù)據(jù)管理平臺），在中國建立自己的數(shù)據(jù)池，在這個基礎(chǔ)之上我們從市場到營銷，到銷售、傳播、供應(yīng)鏈，已經(jīng)全面建立起數(shù)字化運營的整體架構(gòu)”。

    從供應(yīng)鏈角度來看，寶潔原來在中國有13個不同的計劃中心，寶潔把它統(tǒng)一在一起，用一個中樞，用先進的全鏈優(yōu)化算法和系統(tǒng)，提升了約30%的勞動生產(chǎn)效率，同時也降低了庫存。

    而從廣告采買的角度看，廣告購買的最優(yōu)化是個十分復(fù)雜的過程，包括廣告類型、投放平臺、受眾人群、投放區(qū)域等。林麗曾總結(jié)過其中涉及的參數(shù)就多達20～30個，一個月就有兩千萬個可能的組合。寶潔通過引入了數(shù)學(xué)科學(xué)家來做機器學(xué)習(xí)和建模，在這個基礎(chǔ)上可以預(yù)測出這兩千萬個組合中的最優(yōu)組合，大大優(yōu)化了廣告采買的效率。

    “數(shù)字化在寶潔看來，不是一個選擇題，而是一件必須要做的事情。”陳宇說，“我們今天推進數(shù)字化不是IT這個一個職能部門的角色，而是每一個業(yè)務(wù)部門都必須要去用數(shù)字化的方式來去思考，去運營。”

    他笑稱：“對供應(yīng)鏈部門來講，決定供應(yīng)鏈數(shù)字化的不是IT部門，而是我。假如說這個事情沒做好，那就是我沒做好，不是IT的問題。”

    林麗透露，在寶潔大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)團隊評估中，除了IQ（智商）和EQ（情商）之外，還列入了一項指標(biāo)叫DQ（Digital Quotient），被稱為“數(shù)商”。陳宇則說道：“在未來，不掌握數(shù)字化的一些基本理念和能力，我覺得是沒有辦法勝任未來任何的工作，特別是一個企業(yè)比較核心重要的運營工作。”

    在數(shù)字工具的加持下，寶潔的變化已經(jīng)可以明顯察覺到了。如今，寶潔在中國的銷售收入有30%來自于電商；有70%～80%的廣告投在社交媒體；新品從零到正式上市的時間，已經(jīng)從3～4年縮短至6～8個月，甚至是4個月；在社交網(wǎng)絡(luò)上，OLAY小白瓶、Downy留香珠、Aussie洗發(fā)水和Tampax衛(wèi)生棉條等產(chǎn)品開始頻繁被“種草”給新一代年輕人們。

    經(jīng)歷過轉(zhuǎn)型陣痛的護舒寶，也通過液體衛(wèi)生巾、口紅衛(wèi)生巾等新品強勢回歸，成為寶潔近年來高速成長的品牌之一；而OLAY和SK-II一起組成的美妝板塊，近幾年都是寶潔業(yè)績最搶眼的業(yè)務(wù)。

    財報也開始釋放利好信息。2018財年寶潔實現(xiàn)銷售收入668億美元，是近五年來的首次回升。而對于中國市場，寶潔全球CEO戴懷德•泰勒在財報中表示：“兩年前，中國市場的內(nèi)生性銷售額下降了5%，但今年我們完成了7%的增長。”

寶潔大中華區(qū)近四年來業(yè)績表現(xiàn)（數(shù)據(jù)均為當(dāng)年所發(fā)年報呈現(xiàn)的數(shù)據(jù)）。

數(shù)據(jù)來源：寶潔財報 制圖：每經(jīng)記者 王帆

    今年4月最新發(fā)布的2019財年三季報顯示，寶潔第三季度（2019年1月～3月）實現(xiàn)凈銷售額164.6億美元，同比增長1%，排除外匯、收購和資產(chǎn)剝離的影響，有機銷售增長了5%。持續(xù)的業(yè)績增長勢頭讓寶潔上調(diào)了2019財年增長預(yù)期，將此前預(yù)計的“2%到4%”穩(wěn)固到4%。如實現(xiàn)預(yù)期，這將是寶潔近8年最好的業(yè)績表現(xiàn)。

    “這幾年我們吸取了一個很大的教訓(xùn)是，當(dāng)你沒有和消費者走在一起，或者沒有走在他前面的話，那一定會產(chǎn)生生意上的挑戰(zhàn)。” “早期很多人說我們慢，叫我們是‘大象’，我覺得是有它的道理，公司畢竟規(guī)模比較大，但是我們這幾年真的在嘗試做一個能夠跳舞和轉(zhuǎn)身的大象。”