吳曉波：一個(gè)賣餅干的男人，拯救了一家世界500強(qiáng)[圖]

    當(dāng)一個(gè)組織程序已經(jīng)變得不受其來源和內(nèi)容約束的時(shí)候，你所面臨的首要任務(wù)就是要全盤抹掉這個(gè)程序本身。

    —— 路易斯•郭士納

    文/ 吳曉波

    1993年，IBM的第六任董事長(zhǎng)兼CEO約翰•?？怂雇诵萘耍窘M成了一個(gè)搜獵委員會(huì)尋找接班人。在搜獵名單上，有GE的杰克•韋爾奇、摩托羅拉的喬治•費(fèi)希爾，甚至包括微軟的比爾•蓋茨。

    在這場(chǎng)被視為美國(guó)人才市場(chǎng)“一號(hào)工程”的搜獵行動(dòng)中，最后中選的是名聲要小得多的路易斯•郭士納，他當(dāng)時(shí)是納貝斯克食品公司的CEO。

    這并不意味著郭士納是一個(gè)多么幸運(yùn)的人，而是IBM無比尷尬的選擇。這家曾經(jīng)的“藍(lán)色巨人”，此時(shí)正處在創(chuàng)業(yè)70年歷史上最糟糕的時(shí)期。董事會(huì)看中郭士納的，并非他的計(jì)算機(jī)專業(yè)能力和能夠?qū)嵤└咝实墓魬?zhàn)略，而是他特別會(huì)賣資產(chǎn)。

    IBM的創(chuàng)始人是托馬斯•沃森和他的兒子。老沃森沒上過幾天學(xué)，17歲就開始做推銷員，1924年，他把一家生產(chǎn)制表組合機(jī)的公司更名為國(guó)際商用機(jī)器公司，簡(jiǎn)稱IBM。

    1930年代初，IBM打入打字機(jī)行業(yè)，并迅速成為行業(yè)第一。

    1937年，沃森撥款50萬美元，支持哈佛大學(xué)的艾肯博士研發(fā)“更快的運(yùn)算器”，歷時(shí)6年之久，世界上第一臺(tái)自動(dòng)順序控制計(jì)算機(jī)誕生了。

    1946年，IBM推出第一臺(tái)電子計(jì)算器，兩年后又推出數(shù)字計(jì)算機(jī)。人類自此進(jìn)入一個(gè)新的計(jì)算機(jī)紀(jì)元。

    IBM在小沃森手上進(jìn)入巔峰期，成為世界上最大的計(jì)算機(jī)公司和全球第五大工業(yè)企業(yè)。“機(jī)器應(yīng)該工作，人類應(yīng)該思考。”IBM的這句廣告詞，顯示了美國(guó)式商業(yè)文明的雄心。

    但是，進(jìn)入1980年代中期之后，IBM突然陷入增長(zhǎng)乏力的泥潭。在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)由大型主機(jī)向兼容型電腦轉(zhuǎn)型的過程中，“藍(lán)色巨人”成為了進(jìn)步的絆腳石，康柏、蘋果等公司迅速崛起，取代了IBM的領(lǐng)跑者角色。

    IBM的狀況變得慘不忍睹，從1990年到1993年，公司連續(xù)虧損額達(dá)到168億美元， 創(chuàng)下美國(guó)企業(yè)史上第二高的紀(jì)錄。很多人都在掐指計(jì)算IBM倒閉的日子，商學(xué)院的教授們開始著手撰寫IBM的失敗教案。

    在這個(gè)時(shí)刻，郭士納的經(jīng)歷引起了IBM董事會(huì)的注意，他在納貝斯克任職的四年里，成功賣掉了價(jià)值110億美元的資產(chǎn)。如果IBM要瘦身轉(zhuǎn)型，他也許是最好的CEO人選。

    在上任的第一年，從來沒有在計(jì)算機(jī)行業(yè)待過一天的郭士納的確開始大肆賣家當(dāng)。

    他先是出售了IBM大廈，然后下令停止了幾乎所有的大型主機(jī)生產(chǎn)線，緊接著宣布裁員4.5萬人，創(chuàng)下美國(guó)商業(yè)史的紀(jì)錄。因?yàn)橹鳡I(yíng)業(yè)務(wù)停擺和支付巨額解約金，1993年IBM狂虧80億美元。

    故事如果到此終結(jié)，當(dāng)然非常乏味。郭士納的天才是，作為一個(gè)“計(jì)算機(jī)白癡”，他竟從業(yè)務(wù)報(bào)表中挖出了一塊被掩埋住的鉆石。

    郭士納在研讀1993年第一季度的業(yè)績(jī)報(bào)告時(shí)發(fā)現(xiàn)，盡管大型計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)虧損，個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)也乏善可陳，但服務(wù)業(yè)的收入竟然增長(zhǎng)48％，達(dá)到19億美元。

    在當(dāng)時(shí)的公司管理層，關(guān)于戰(zhàn)略路線的爭(zhēng)論有兩派意見：一、維持大型主機(jī)路線；二、轉(zhuǎn)戰(zhàn)PC市場(chǎng)。大學(xué)畢業(yè)后曾在麥肯錫工作過的郭士納卻敏銳地發(fā)現(xiàn)，也許還有第三條道路：定位于互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，硬軟結(jié)合，突擊軟件服務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)。

    1995年，郭士納首次提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計(jì)算”。他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)時(shí)代是IBM重新崛起的最好契機(jī)。

    我們下了一個(gè)賭注，獨(dú)立計(jì)算將讓位于網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算。

    這一年的6月5日，郭士納以一項(xiàng)大膽的舉措把電腦業(yè)界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強(qiáng)行收購(gòu)了蓮花（Lotus）軟件公司。

    他看中的是蓮花公司的網(wǎng)絡(luò)軟件Notes，它控制了34％以上的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)。IBM通過收購(gòu)，以最短的時(shí)間，從最快的捷徑突進(jìn)網(wǎng)絡(luò)，從而擁有新的技術(shù)核心能力，完成了一次華麗的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

    更重要的是，郭士納下注網(wǎng)絡(luò)化計(jì)算的時(shí)刻，正是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代到來的前夜，他讓IBM搶到了第一張通往新世界的船票。

    郭士納在IBM任職的九年間，使面臨絕境的“藍(lán)色巨人”重新崛起，公司股價(jià)上漲了1200%，他被稱為“扭虧為盈的魔術(shù)師”。

    大象其實(shí)是不會(huì)跳舞的。在全球企業(yè)史上，巨型公司的轉(zhuǎn)型幾乎都以失敗而告終，如果僥幸成功，則必成傳奇。

    跟拯救英特爾的格魯夫不同，做餅干出身的郭士納因“無知”而大膽，敢于打破既有的壇壇罐罐。他直言：

    我對(duì)技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠?yàn)槲医忉尭鞣N商業(yè)用語。

    他還清晰地定義了企業(yè)決策者的角色：

    我將致力于戰(zhàn)略的制定，剩下的執(zhí)行戰(zhàn)略的任務(wù)就是你們的事了。只需以非正規(guī)的方式讓我知道相關(guān)的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事。要從在生產(chǎn)線以外解決問題，不要把問題帶到生產(chǎn)線上。

    IBM被稱為“藍(lán)色巨人”，在很長(zhǎng)時(shí)間里，藍(lán)色是一種宗教般的存在，從公司的標(biāo)識(shí)、產(chǎn)品的外觀、工廠的墻體到工作服，均以藍(lán)色為基調(diào)。

    在郭士納看來，這是僵化和老態(tài)龍鐘的表現(xiàn)，他不顧內(nèi)部的激烈反對(duì)，下令取消員工必須身著藍(lán)色西裝的限制。當(dāng)色彩自由之后，思想和組織的自由才可能迸發(fā)出來。

    在管理學(xué)上，郭士納是矩陣管理模式的發(fā)明人。

    大象型企業(yè)之所以笨重，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的等級(jí)制度設(shè)置了垂直的條條框框，讓公司內(nèi)的不同業(yè)務(wù)單元都如同“孤島”，不但無法形成協(xié)作效率，更容易造成內(nèi)耗和掣肘。IBM擁有32萬員工，業(yè)務(wù)遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，體大身笨，大公司病嚴(yán)重。

    郭士納發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)組織革命。他解散了IBM的最高權(quán)力部門——管理委員會(huì)，同時(shí)，以顧客為中心，重組原本各司其事的事業(yè)群，整合成以產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類為主的兩大團(tuán)隊(duì)，讓他們既彼此競(jìng)爭(zhēng)又彼此合作。

    公司的管理層級(jí)從9層縮短到4層，同時(shí)各地業(yè)務(wù)分別由當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理、地區(qū)總經(jīng)理與美國(guó)總部產(chǎn)品類、業(yè)務(wù)類總經(jīng)理共管。

    “矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增加一種橫向的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，由此構(gòu)成雙命令通道系統(tǒng)。”

    郭士納所創(chuàng)立的矩陣管理系統(tǒng)打破了傳統(tǒng)職能型組織的部門分割，使得橫向協(xié)作變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，組織運(yùn)行趨于柔性化，能對(duì)外界環(huán)境作出快速反應(yīng)。

    IBM試圖通過一種獨(dú)特的組織架構(gòu)系統(tǒng)運(yùn)作帶給用戶的感受——“One Voice（同一個(gè)聲音）”?；蛘哒f，一個(gè)只由一個(gè)人或者一個(gè)部門牽頭負(fù)責(zé)，所有相關(guān)部門及人員便能迅速而持久地帶動(dòng)起來進(jìn)行支持的結(jié)構(gòu)體系。

    郭士納的矩陣管理模式，被認(rèn)為是90年代之后最重要的組織變革和管理創(chuàng)新之一，它引領(lǐng)了企業(yè)界從產(chǎn)品中心向客戶中心的思維轉(zhuǎn)移。

    《誰說大象不能跳舞》出版于2002年，是郭士納退休后的作品。他以樸素的文筆和眾多細(xì)節(jié)，講述了重振IBM的故事。

    這很像一部好萊塢電影的情節(jié)：當(dāng)一座城市即將被毀滅的時(shí)候，一位正在食品店里賣甜圈圈的中年男人挺身而出，拯救了整座城市。

    是的，我確實(shí)一直是一個(gè)局外人，但是，這就是我的工作。

    在書的最后，郭士納如此寫道，如同電影結(jié)束時(shí)，男主角的一句旁白。