賣菜這事兒，真的需要互聯(lián)網(wǎng)嗎？生鮮電商玩家九死一生[圖]

    “這個(gè)冬天太冷了。”四季生鮮創(chuàng)始人胡剛一進(jìn)門就對(duì)我們感嘆。他說的冷不是氣溫驟降或是寒潮來襲，而是所處的生鮮電商行業(yè)遇冷，融資不順。

    最近，生鮮電商玩家們接連爆雷，整個(gè)行業(yè)籠罩在肅殺之中。月初，妙生活80多家門店全部關(guān)閉；吉及鮮被曝融資失??；呆蘿卜關(guān)閉杭州中心，被曝經(jīng)營(yíng)不善后，業(yè)務(wù)收縮至大本營(yíng)武漢。

    巨大的市場(chǎng)空間、極低的線上滲透率，讓生鮮電商在過去數(shù)年間一度成為投資風(fēng)口，引得資本競(jìng)折腰。然而，低毛利、高成本、高損耗并存的情況下，盈利始終是壓在生鮮電商企業(yè)心頭的大石。

    這兩年，資本市場(chǎng)進(jìn)入寒冬，“錢荒”蔓延至生鮮電商行業(yè)，終于推倒了多米諾骨牌。

    賣個(gè)菜，怎么就這么難？哪種模式能突圍，何時(shí)才能盈利，所有人都在尋找這些問題的答案。

    01冰與火之歌

    對(duì)很多人、很多業(yè)態(tài)來說，生鮮行業(yè)有著強(qiáng)大的吸引力。

    作為一日三餐的必需品，生鮮消費(fèi)具有高頻次、高復(fù)購率等其他零售業(yè)態(tài)并不具有的優(yōu)勢(shì)，被視為最佳引流“工具”。

    一位商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的資深從業(yè)者告訴市界，盒馬鮮生、永輝等擁有生鮮的大型超市，由于引流作用明顯好于服裝等業(yè)態(tài)，深受購物中心青睞，能享受到更優(yōu)惠的租金待遇。

    感受到生鮮魅力的遠(yuǎn)不止線下實(shí)體商業(yè)。在對(duì)“衣食住行”進(jìn)行全方位滲透的過程中，互聯(lián)網(wǎng)也盯上了生鮮這塊大蛋糕，生鮮電商開始遍地開花。

    生鮮電商誕生的邏輯除了巨大的市場(chǎng)、超強(qiáng)的引流效果外，還在于生鮮行業(yè)原本以線下為主，線上滲透率低。

    另外，我國(guó)城市居民區(qū)大都分布密集，消費(fèi)者集中，生鮮電商無論是推廣獲客、線下開店或者配送都更容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

    最早，生鮮電商行業(yè)以地域性垂直類生鮮電商平臺(tái)為主，比如2009年成立的天天果園和2012年成立的本來生活。這時(shí)的生鮮電商以城市中心倉模式為主，產(chǎn)地直采，自建倉儲(chǔ)冷鏈和配送。

    隨著生鮮電商得到資本和電商龍頭企業(yè)青睞，行業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展期。阿里、京東兩大電商巨頭紛紛布局生鮮業(yè)態(tài)，前置倉模式的代表企業(yè)每日優(yōu)鮮也在2014年誕生。

    2015年，風(fēng)投女王徐新在一次活動(dòng)上提到“電商還有最后一個(gè)堡壘就是生鮮，你拿下了生鮮，就能拿下天下。”這樣的論斷，在當(dāng)時(shí)幾乎是業(yè)界共識(shí)。

    以售賣半成品凈菜為主的O2O企業(yè)青年菜君，是那時(shí)期的明星創(chuàng)業(yè)公司。公司創(chuàng)始人之一的任牧接受采訪時(shí)曾提到，2015年他在錄制完某檔創(chuàng)業(yè)節(jié)目離場(chǎng)時(shí)，直接有投資人跟著跑出來，想要投資他們公司。

    也有一線主流投資機(jī)構(gòu)給了青年菜君投資意向書，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)方給的幾個(gè)億估值太低就沒同意。2016年，資本寒潮來勢(shì)洶洶，青年菜君開始出現(xiàn)資金緊張的局面。當(dāng)年7月，由于融資失敗，任牧開始遣散工作人員。

    青年菜君只是當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)的縮影，O2O泡沫破裂，生鮮電商首當(dāng)其中，美味七七、后廚網(wǎng)和許鮮等一大批生鮮電商企業(yè)在那兩年倒下。

    曾在順豐優(yōu)選和聯(lián)想佳沃市集這兩個(gè)生鮮電商平臺(tái)擔(dān)任CEO的崔曉琦當(dāng)年還表示：“我暫時(shí)不會(huì)再碰生鮮”。

    許多創(chuàng)業(yè)公司倒在前路的“墓碑”并沒有嚇退后來者，不僅垂直平臺(tái)層出不窮，互聯(lián)網(wǎng)和零售巨頭也趁著“新零售”的東風(fēng)趕來。

    阿里有天貓生鮮、盒馬鮮生；永輝有永輝生活、超級(jí)物種；美團(tuán)除了平臺(tái)加商戶模式還在大力擴(kuò)張美團(tuán)買菜。

    跟無人便利店、無人貨架等零售行業(yè)新業(yè)態(tài)“一陣風(fēng)”似的來去匆匆不同，生鮮電商行業(yè)即使創(chuàng)業(yè)企業(yè)淘汰了一批又一批，但市場(chǎng)依舊認(rèn)可它的底層邏輯和巨大的市場(chǎng)潛力。

    02第二輪洗牌

    2016年第一次生鮮電商倒閉潮后，阿里、騰訊和京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局，隨著技術(shù)、觀念的進(jìn)步，從產(chǎn)地到餐桌，整個(gè)生鮮行業(yè)都發(fā)生了巨大變化。

    王強(qiáng)從業(yè)多年，他原來曾給許多生鮮電商公司供貨。據(jù)他觀察，最上游的水果蔬菜生產(chǎn)基地如今和2016年前后相比，無論是產(chǎn)品包裝、品質(zhì)還是標(biāo)準(zhǔn)化都有了很大進(jìn)步。

    物流環(huán)節(jié)的冷鏈物流、生鮮供應(yīng)鏈也在資本支持下日益成熟。

    這些都可以理解為行業(yè)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。基礎(chǔ)設(shè)施不斷完善，再加上資本扎推的示范效應(yīng)，這兩年，做生鮮電商行業(yè)的人越來越多。

    胡剛，就是在被譽(yù)為生鮮電商“死亡之年”的2016年進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的。父輩在北京經(jīng)營(yíng)了一輩子蔬菜攤位，他打小就長(zhǎng)在菜市場(chǎng)。

    和淘寶店的代運(yùn)營(yíng)類似，生鮮電商也有專門做代運(yùn)營(yíng)的公司。代運(yùn)營(yíng)公司介于美團(tuán)、餓了么和京東到家等平臺(tái)和菜市場(chǎng)商戶之間，通過提供品牌、平臺(tái)店鋪管理等服務(wù)賺取扣點(diǎn)或差價(jià)收入。

    胡剛最早便以此起家。他回憶，剛?cè)胄袝r(shí)，整個(gè)行業(yè)做代運(yùn)營(yíng)的企業(yè)不過十多家。今年，他能明顯感覺大競(jìng)爭(zhēng)壓力大了，同行的數(shù)量一下子漲到160多家。

    產(chǎn)業(yè)鏈上游，王強(qiáng)主要做生鮮基地直采，再供貨給小B端企業(yè)，他同樣感覺到去年開始，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來越多。

    胡剛和王強(qiáng)做的都是能保證盈利的“生意”，雖然越來越難做，但跟自營(yíng)生鮮電商企業(yè)，他們遠(yuǎn)不是最慘的。

    目前，生鮮電商行業(yè)以三種模式為主，分別是：每日優(yōu)鮮采用的前置倉加到家模式、生鮮傳奇和蘇寧小店采用的到店自提模式，以及這兩年爆火的社區(qū)拼團(tuán)模式。

    三種模式各有優(yōu)劣，但今年以來，各種模式的生鮮電商都難逃被淘汰的命運(yùn)。

    今年7月，鮮生友請(qǐng)的董事長(zhǎng)等高管以涉嫌非法吸收公眾存款的名義被帶走；吉及鮮、呆蘿卜資金緊張，收縮調(diào)整；妙生活關(guān)閉全部80多家門店。

    資本、業(yè)界乃至大眾，對(duì)生鮮電商行業(yè)的擔(dān)憂情緒再度爆發(fā)。

    03巨頭時(shí)代

    今年以來不斷爆雷的生鮮電商企業(yè)，雖然業(yè)務(wù)模式不同，但本質(zhì)上都是因?yàn)橘Y金短缺，導(dǎo)致公司難以為繼。

    妙生活CEO鄒志俊在接受央視采訪時(shí)提到，目前他們的成本占到總價(jià)的30%—40%，生鮮批發(fā)的毛利率卻只有10%—20%，高額的成本導(dǎo)致企業(yè)短期無法盈利。

    雖然妙生活曾累計(jì)獲得超過2億元融資，但鄒志俊判斷資本會(huì)冷下來，于是今年8月份開始陸續(xù)關(guān)店。

    成本高、盈利難，考驗(yàn)著每一個(gè)入局者。生鮮批發(fā)毛利率不足20%，但無論是前置倉或是到店，都需要前期建倉開店、運(yùn)輸物流等成本。到家模式，還需要配送成本。

    這兩年火熱的社區(qū)拼團(tuán)倒是不需要店面、配送等成本，但跟其他兩種模式相比，規(guī)模小，管理也不夠規(guī)范，很難誕生大企業(yè)。

    損耗大也是生鮮電商面臨的難題。四季生鮮創(chuàng)始人胡剛告訴市界，生鮮產(chǎn)品每增加一個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)增加相應(yīng)的損耗，很難控制。

    銀河零售分析師李昂直言，“生鮮電商前端的成本非常昂貴了，后端的獲客壓力卻并沒有因?yàn)槠浼夹g(shù)優(yōu)勢(shì)得到緩解。生鮮電商用技術(shù)處理非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，難點(diǎn)很多。”

    在他看來，生鮮電商行業(yè)有些畸形。高客單、低性價(jià)比也不符合當(dāng)下的消費(fèi)趨勢(shì)，行業(yè)整體議價(jià)能力非常有限，談?dòng)€早。

    既然自身造血能力不足，大多數(shù)生鮮電商就只能靠不斷融資輸血。

    在王強(qiáng)看來，尚未盈利的情況下，提高平臺(tái)總交易量，是生鮮電商企業(yè)在一眾競(jìng)爭(zhēng)者中打動(dòng)投資人的唯一方式。

    總交易量的提高，可從提高客單價(jià)和客戶群體數(shù)量?jī)蓚€(gè)方面下手。為了拉新或是覆蓋更多消費(fèi)群，生鮮電商即使不盈利，也必須不斷擴(kuò)張。為了在競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，企業(yè)之間的價(jià)格戰(zhàn)不斷，這也就讓錢越燒越多。

    資本寒冬延續(xù)，再加上生鮮電商久難盈利，投資者對(duì)生鮮電商的投資態(tài)度和邏輯發(fā)生變化。資本對(duì)整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)出更為理智，且向垂直賽道內(nèi)頭部企業(yè)集中的趨勢(shì)。

    艾瑞咨詢的一組數(shù)據(jù)更能直觀反應(yīng)這種變化。2016年之后，我國(guó)生鮮電商融資總額和融資數(shù)量均出現(xiàn)下滑，不過，平均單筆融資額度從1.4億元提升到1.7億元。

    其實(shí)，資本、資源向頭部企業(yè)集中的現(xiàn)象并不只出現(xiàn)在生鮮電商行業(yè)。在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，互聯(lián)網(wǎng)整體普及率不斷提升的背景下，市場(chǎng)、流量紅利都已進(jìn)入存量時(shí)代。

    企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變得更為殘酷，資本變得極為理智，除了追求美好的未來，當(dāng)下的盈利能力成為他們考核投資標(biāo)的的重要指標(biāo)。

    為了降低風(fēng)險(xiǎn)，保證收益，投資機(jī)構(gòu)必然會(huì)選擇最為優(yōu)質(zhì)的資源。艾瑞咨詢數(shù)據(jù)顯示，2018年生鮮電商前五大公司共占據(jù)37.6%的市場(chǎng)份額，比上一年增加12.5%。

    細(xì)分行業(yè)的第一、第二大企業(yè)才是資本追逐的對(duì)象，體量小又不盈利的小企業(yè)勢(shì)必會(huì)被拋棄。

    對(duì)于大多數(shù)生鮮電商而言，這次的寒潮將更為猛烈，甚至到了決定生死的前夜。

    04賣菜為何這樣難？

    燒錢的存量博弈對(duì)資金依賴明顯，生鮮電商要想挺過這輪淘汰期，最重要的就是足夠的資金儲(chǔ)備?；ヂ?lián)網(wǎng)、零售巨頭企業(yè)以及每個(gè)垂直賽道排名一二的企業(yè)，在這方面擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

    除了資金，供應(yīng)鏈管理作為生鮮電商行業(yè)最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，也是決定企業(yè)能否勝出的關(guān)鍵。

    許多中小型生鮮電商進(jìn)貨的渠道還是二級(jí)批發(fā)商，從產(chǎn)地到一級(jí)批發(fā)商再到二級(jí)批發(fā)商，供應(yīng)鏈每增一個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)品損耗就會(huì)增大，同時(shí)也會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)溢價(jià)。生鮮電商要想增加利潤(rùn)空間就要盡量將供應(yīng)鏈向上游延伸，減少中間環(huán)節(jié)。

    采購環(huán)節(jié)完成后，生鮮產(chǎn)品保質(zhì)期短、難以標(biāo)準(zhǔn)化就會(huì)成為生鮮電商企業(yè)面臨的第二個(gè)難題。只有不斷了解消費(fèi)者數(shù)據(jù)才能精細(xì)化管理庫存，減少損耗。

    物流配送同樣是考驗(yàn)供應(yīng)鏈能力的重要一環(huán)，從分揀到配送，如何提高效率、降低成本，都是生鮮電商企業(yè)不得不考慮的問題。

    除了不斷燒錢的明星項(xiàng)目，生鮮電商行業(yè)也有不少像胡剛和王強(qiáng)這樣更為務(wù)實(shí)的“生意人”。

    胡剛從一個(gè)人創(chuàng)業(yè)做生鮮電商代運(yùn)營(yíng)開始，如今慢慢向上游發(fā)展做起了產(chǎn)品供應(yīng)鏈，王強(qiáng)則一直堅(jiān)持做生產(chǎn)基地和小B端的連接者。他們的共同點(diǎn)是行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，不燒錢擴(kuò)張，求盈利。

    “本來就是賣白菜的事兒，如果很多人只把這個(gè)當(dāng)成生意，肯定能賺錢。”談到生鮮電商燒錢時(shí)，王強(qiáng)這樣說到。

    生鮮電商賭的是消費(fèi)者終將形成線上購買生鮮產(chǎn)品的習(xí)慣，市場(chǎng)很大，前提或許成立。但行業(yè)寒冬中，資本留給從業(yè)者試錯(cuò)的機(jī)會(huì)越來越少。

    無論模式如何變，生鮮電商本質(zhì)上做的還是賣生鮮的生意。商家要賺錢，買家要求鮮、求快、更求便宜。

    現(xiàn)階段，如果沒了補(bǔ)貼，生鮮電商要保證盈利就必須提高價(jià)格。試想一下，如果線上水果蔬菜價(jià)格高于線下價(jià)格，在大多數(shù)消費(fèi)場(chǎng)景下，買家為什么還要選擇線上呢？

    下樓步行5分鐘就到的超市或者菜市場(chǎng)，水果蔬菜一應(yīng)具有，還能挑挑揀揀貨比三家，順便和相熟的攤主話話家常，這樣買來的菜難道不夠香嗎？

    賣菜這件小事上，最質(zhì)樸的可能最動(dòng)人，但做好卻難上加難。這輪行業(yè)大調(diào)整，生鮮電商中小玩家九死一生。