爭搶中國版Costco寶座，名創(chuàng)優(yōu)品的全球零售野望[圖]

    談到“一元店”，很多人腦海里都會有著固定的標(biāo)簽：廉價、質(zhì)量低下。在中國電商興起的這十年間，街邊“一元店”類似的線下業(yè)態(tài)幾乎被市場與消費者淘汰。

    然而，平價消費與高性價比依舊是用戶的心頭好，名創(chuàng)優(yōu)品為首的新一代品牌化的優(yōu)質(zhì)低價業(yè)態(tài)迅速發(fā)展，主攻下沉市場的拼多多的崛起，以及阿里近期著力推出的淘寶特價版，讓“一元店”這個早已沒落的零售業(yè)態(tài)，在最近成為零售業(yè)的熱點話題。

    不過，經(jīng)過幾年發(fā)展，如今的一元店已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上假冒偽劣產(chǎn)品的代名詞。

    這一方面源于品牌方對運營、管理、規(guī)模更精準(zhǔn)的把控，更重要的是新一代的“一元店”們直接把觸手伸到了供應(yīng)鏈的源頭，減少中間環(huán)節(jié)的同時，也實現(xiàn)了對供應(yīng)鏈的全鏈路管理，反而成為低價、低毛利和極致性價比產(chǎn)品的代表。

    如今，名創(chuàng)優(yōu)品即將登陸紐交所，阿里也在近日上線“線上一元店”，在供應(yīng)端與制造工廠的新一輪效率競爭也將拉開序幕。主打平價的中國品牌布局海外的野心開始顯露。

    那么，美國的平價電商生態(tài)是怎么樣的？

    洛杉磯的那家沃爾瑪門店很是氣派，3萬平方米，10萬SKU，但卻顧客寥寥。

    人們驚訝的發(fā)現(xiàn)，對面的好市多（Costco）人頭攢動，盡管只有13000平方米，3000個SKU。沃爾瑪作為全球最大的零售商，零售規(guī)模更大、門店數(shù)量更多、店鋪面積更大，單店年均營業(yè)額是3億——而好市多的這一數(shù)字，則是15億。

    Costco盡管排名全球第七，但已經(jīng)是全球零售行業(yè)熱門的對標(biāo)公司。無數(shù)中國企業(yè)都在仰望好市多的供應(yīng)鏈，也有無數(shù)公司對標(biāo)拼多多的價格戰(zhàn)。

    有沒有哪個公司，能夠疊加好市多的嚴選爆品、拼多多的極致性價比？

    在美國，這家公司是美國最大的美元店、折扣連鎖零售商達樂——市值超過500億美金的上市公司；在中國，這家公司就是葉國富2013年創(chuàng)辦的名創(chuàng)優(yōu)品——北京時間9月24日，名創(chuàng)優(yōu)品向美國證券交易委員會（SEC）提交招股書，擬以“MNSO”為代碼在紐約證交所掛牌上市。

    北京時間10月7日晚間，名創(chuàng)優(yōu)品更新F-1招股書，擬發(fā)行3040萬股ADS（美國存托股）。同時，名創(chuàng)優(yōu)品賦予承銷商456萬股ADS超額配售權(quán)，IPO定價區(qū)間為16.5-18.5美元/ADS，擬融資額度為(包含超額配售權(quán))5.76億-6.47億美元。連同超額配售權(quán)發(fā)行股份，以17.5美元的發(fā)行區(qū)間中值計算，名創(chuàng)優(yōu)品估值約為54億美元。

    很快，這兩家原本平行的公司將在紐交所相遇。

    過去兩年間，沃爾瑪?shù)氖兄瞪蠞q不到三成，而達樂的市值已經(jīng)翻番——融合了好市多與拼多多混合基因的零售新物種、中國版“達樂”名創(chuàng)優(yōu)品，能否打動華爾街，勾畫一路上行的市值曲線？

    雙輪渠道，七年登頂

    如何定義名創(chuàng)優(yōu)品？

    在招股書中，名創(chuàng)優(yōu)品自稱“全球第一的自有品牌生活方式產(chǎn)品零售商”，從業(yè)績來看，這樣的稱號并非虛美。

    獨立研究機構(gòu)Frost&Sullivan的報告顯示，2019年全球自有品牌綜合零售GMV達520億美元，名創(chuàng)優(yōu)品以27億美元（約合190億人民幣）占比5.2%，規(guī)模第一。

    七年登頂，源于名創(chuàng)優(yōu)品對速度的極度癡迷。

    招股書顯示，2020年名創(chuàng)優(yōu)品的門店數(shù)量超過4200家，其中超過1680家位于美國、加拿大、俄羅斯美國等80個國家和地區(qū)?？梢宰鳛閷Ρ鹊氖?，沃爾瑪開業(yè)第9年，才有15家門店。

    更小的門店，更密的布點，更高的便利度，也是達樂成功的秘密——GlobalData Retail統(tǒng)計，美國75%的人口到達任一家達樂只需5分鐘時間，而僅有37%的人口居住在沃爾瑪門店的5分鐘生活圈之內(nèi)，這也是華爾街更為青睞達樂的原因。

    疫情，也未能阻止名創(chuàng)優(yōu)品一路逆行。

    疫情之后，追求高性價比的理性消費漸成主流——渣打銀行的一份調(diào)查顯示，疫情之后，82%的受訪者表示要更加理性消費，在購物決策時更為注重性價比，這將導(dǎo)致名創(chuàng)優(yōu)品、達樂等零售商長期受益。

    當(dāng)奢侈品上市公司今年業(yè)績集體腰斬時，達樂卻一路向上，今年第一財季，達樂凈利潤同比大增68.94%；營業(yè)收入同比上漲27.56%。
這種預(yù)見性，也讓名創(chuàng)優(yōu)品有了更為充足的底氣逆勢擴張。疫情沖擊之下，不少線下門店倒閉，大量物業(yè)閑置，租金顯著下降，正是抄底良機。

    疫情還加速了名創(chuàng)優(yōu)品的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，疫情之前，名創(chuàng)優(yōu)品的銷售主場原本在在線下門店，雖然早就啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但線上是補充，營收貢獻率此前只有1%左右。

    疫情一來，線下門店遭受重創(chuàng)，名創(chuàng)優(yōu)品關(guān)店率一度高達50%，開業(yè)門店業(yè)績一度下跌了95%。

    線下受損，線上回血，名創(chuàng)優(yōu)品加速打造數(shù)字化新主場，發(fā)力社群營銷，把官方微信公眾號、微博抖音等粉絲納入私域流量池，分群管理；以門店為依托，通過掃碼入群的方式，將附近三公里的消費者納入私域流量池；以小程序打開裂變分銷的新增量；孵化網(wǎng)紅KOC試水直播帶貨等；疫情期間，聯(lián)手餓了么、美團、順豐、京東到家等推出“無接觸配送”，“同城急送”服務(wù)。

    但線上線下兩個渠道，并非完全割裂替代的關(guān)系——門店客流恰恰是線上引流的最大客源。截至2020年6月30日，在中國市場，覆蓋了智慧門店系統(tǒng)的1500多家名創(chuàng)優(yōu)品門店的進店客流量超過4.16億人次，進店購買率達30%以上。

    面對面的線下服務(wù)提升了信賴度，線上引流手到擒來；豐富的品類則達成了一站式家庭服務(wù)的可能性；密集的線下布點，又打下了快速配送到家的基石，可以從門店送貨到家實現(xiàn)單對單的服務(wù)。

    綜合來看，盡管疫情短期內(nèi)讓名創(chuàng)優(yōu)品業(yè)績受挫——截至2020年6月30日的2020財年，名創(chuàng)優(yōu)品營收89.8億元，相比2019財年的93.9億元略有下降，但疫情之后，理性消費成為主流，因此，于名創(chuàng)優(yōu)品來說，疫情是短期挑戰(zhàn)，更是長期利好。

    逆勢擴張，也是名創(chuàng)優(yōu)品募資的主要目標(biāo)之一，招股書顯示，名創(chuàng)優(yōu)品此次所募資金將用來擴張全球門店和零售網(wǎng)絡(luò)、升級倉儲和物流網(wǎng)絡(luò)、以及提升數(shù)字化運營系統(tǒng)等。

    產(chǎn)品為王：三高三低

    盡管從線下起家，但在葉國富看來，所謂的線上線下渠道，并非零售行業(yè)的本質(zhì)，“而是以產(chǎn)品為中心，如果產(chǎn)品做不好，什么戰(zhàn)略都是白搭，都是浪費時間和金錢”。

    名創(chuàng)優(yōu)品的產(chǎn)品哲學(xué)就是打造高性價比的產(chǎn)品。

    其方法論則是一以貫之的“三高”與“三低”。其中，“三高”是指高顏值、高品質(zhì)、高頻率，“三低”是指低成本、低加價、低價格?？量套月芍?，款款引爆成為確定性的常態(tài)。

    在截至2020年6月30日的財年中，在中國市場，名創(chuàng)優(yōu)品超過95％的產(chǎn)品零售價格低于50元人民幣。
很多人就此認為，名創(chuàng)優(yōu)品的制勝法則是低價，但要知道，其門店通常布局于城市的繁華地帶，比如，北京的第一家門店，就開在寸土寸金的西城區(qū)商業(yè)區(qū)，這里的顧客習(xí)慣了品質(zhì)消費，如果質(zhì)量上不得臺面，即便低價也難有吸引力；相反，一旦名創(chuàng)優(yōu)品達成了優(yōu)質(zhì)低價的小目標(biāo)，周邊門店的高價暴利產(chǎn)品，就會越發(fā)凸顯其性價比優(yōu)勢。

    所以，名創(chuàng)優(yōu)品的低價，并非低質(zhì)低價，而是建立在高品質(zhì)基礎(chǔ)上的高性價比。

    以風(fēng)口正勁的盲盒為例，泡泡瑪特盡管營收利潤一路上漲，但其高價暴利模式也飽受詬病，甚至有癡迷者因此傾家蕩產(chǎn)，高價也讓盲盒的顧客圈層難以走向大眾主流。

    名創(chuàng)優(yōu)品則開拓了“平價盲盒”的新模式，盲盒本身是具有陪伴和娛樂屬性的IP玩偶。2016年開始建立IP庫的名創(chuàng)優(yōu)品，恰好是行家里手，其IP庫的豐富度讓泡泡瑪特也望塵莫及。

    從2019年11月正式上線產(chǎn)品，不到一年，名創(chuàng)優(yōu)品就與迪士尼、 三麗鷗、櫻桃小丸子、寶可夢、 KAKAO Friends等多個全球知名IP達成合作。名創(chuàng)優(yōu)品入場后，盲盒才真正破圈走向大眾市場，平均定價僅為29.9元的名創(chuàng)盲盒。

    聯(lián)手知名IP的好處在于，名創(chuàng)優(yōu)品能在保持優(yōu)質(zhì)低價的前提下，提高整體毛利水平，招股書顯示，2019財年公司毛利率為26.7%，2020財年則增至30.4%。

    29歲在北京大望路CBD就職的金融白領(lǐng)王小安，是新光天地奢侈品門店的?？?，曾經(jīng)非大牌不買不用，但從去年開始，她愛上了樓下的名創(chuàng)優(yōu)品門店，“拼多多的價格，大品牌的質(zhì)量，名創(chuàng)優(yōu)品19.9元的產(chǎn)品，能用出99.99元的體驗，拿出去一點不掉份兒”。

    如今，越來越多高收入年輕人正在成為名創(chuàng)優(yōu)品的鐵粉，歸根結(jié)底，優(yōu)質(zhì)低價，才是打動所有消費圈層的最大公約數(shù)。

    決勝供應(yīng)鏈

    一路狂飆的名創(chuàng)優(yōu)品，是個異于同類的“矛盾體”。

    為了加快開店速度，其采用了加盟方式，而且業(yè)務(wù)遍及全球——但罕見的是，加盟并沒有傷害名創(chuàng)優(yōu)品產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的一致性。

    在傳統(tǒng)零售行業(yè)，低價、低毛利和高質(zhì)、高顏值如同南北極一般，互相排斥，名創(chuàng)優(yōu)品是如何做到兩者兼得？

    首先，從前端的門店來看，名創(chuàng)優(yōu)品的策略是“收放自如，千店千面”。

    所謂收放自如——指的是名創(chuàng)優(yōu)品的加盟模式下，加盟商其實是財務(wù)投資人，而店鋪的人員招聘、產(chǎn)品供應(yīng)、服務(wù)運營等均由名創(chuàng)優(yōu)品操盤，如此一來，一方面，利用加盟商的資金，撬動更大的資金杠桿，以較輕模式加速開店；另一方面，“中央廚房”模式下的統(tǒng)一供貨、統(tǒng)一運營、人才輸出、遠程巡店系統(tǒng)模式等，又確保了產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)的穩(wěn)定，提升開店成功率，最終，又反哺加盟商，實現(xiàn)了雙贏。

    如今，名創(chuàng)優(yōu)品的門店網(wǎng)絡(luò)遍布全球，顯然，“一店走天下”難以奏效，為此， 千店千面的戰(zhàn)略順勢出爐，所處城市不同、位置差異，都會影響到SKU的配置和銷量——在前端根據(jù)產(chǎn)品消費數(shù)據(jù)實時調(diào)整，形成千店千面；后端則通過數(shù)字化中臺精準(zhǔn)采購補貨，快速周轉(zhuǎn)。

    而把低價、低毛利和高質(zhì)、高顏值捏合在一起的，則是名創(chuàng)優(yōu)品高效運轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈——隱藏在后端的供應(yīng)鏈，才是零售企業(yè)的核心競爭力，幾乎每一次零售業(yè)態(tài)的迭代，都是基于供應(yīng)鏈的重構(gòu)。

    如果說名創(chuàng)優(yōu)品在定價上看齊拼多多，那么在供應(yīng)鏈的打造上，名創(chuàng)優(yōu)品堪稱好市多的忠實學(xué)徒。

    好市多商品的毛利率基本維持在14%之下，超過這個上限，要經(jīng)CEO特批，相比之下，亞馬遜的毛利率高達23%，如此低毛利下，好市多卻保持了持續(xù)的盈利。

    名創(chuàng)優(yōu)品的打造高效供應(yīng)鏈的基石，則是充分發(fā)揮了中國制造業(yè)大國的優(yōu)勢。

    罕為人知的是，盡管美國是沃爾瑪?shù)牡谝淮笫袌?，但早?001年，沃爾瑪就把其全球采購中心落戶在了深圳，就是看上了中國具備全球獨一無二的供應(yīng)鏈。

    現(xiàn)在，名創(chuàng)優(yōu)品每周7天會從10000個產(chǎn)品創(chuàng)意里百里挑一，推出大約100個新SKU，這被稱為“711理念”；上述核心SKU，絕大部分從600多家供應(yīng)商直接采購。

    一方面，依托全球化市場，和款款引爆的產(chǎn)品能力，名創(chuàng)優(yōu)品可以向供應(yīng)商一次性下達海量訂單，同時把回款周期從3個月縮短到15天，        以此說服廠商給予最優(yōu)價格，攤薄平均生產(chǎn)成本。

    另一方面，名創(chuàng)優(yōu)品通過數(shù)字化手段，反向賦能賦能全球供應(yīng)商，以需定產(chǎn)，免除廠家?guī)齑鎵毫?，砍掉不必要環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了資源的有效配置，從而實現(xiàn)高效率和低成本的兼得。

    為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，名創(chuàng)優(yōu)品挑選供應(yīng)商時，傾向于上市公司和一線品牌，同時，與供應(yīng)商聯(lián)合開發(fā)，買斷版權(quán)，形成獨家貨品，這種“以量定價 + 買斷定制 + 不壓貨款”的合作模式，是名創(chuàng)優(yōu)品高效供應(yīng)鏈的核心秘密——壓縮貨品周轉(zhuǎn)率，全國七大倉配中心，門店配貨平均為兩天一次，甚至每天一次。

    把中國供應(yīng)鏈優(yōu)勢應(yīng)用到極致，也是名創(chuàng)優(yōu)品全球化的底氣——放眼全球，很難找到比中國市場更低的制造成本，更完善的制造體系，這意味著，當(dāng)名創(chuàng)優(yōu)品出擊海外市場時，其“三高三低”的優(yōu)勢，相比國內(nèi)市場更為凸顯。反過來說，全球化布局帶來的超大規(guī)模訂單，又能進一步提升成本優(yōu)勢，比如，相比總部位于美國的達樂，依托中國資源的名創(chuàng)優(yōu)品，在供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢可能更上層樓。

    全球化也是分散風(fēng)險的方式。比如今年疫情期間，中外疫情接替出現(xiàn)，當(dāng)中國疫情暴發(fā)時，全球疫情尚在潛伏，全球疫情肆虐時，國內(nèi)疫情已被控制，市場開始反彈復(fù)蘇，如此，名創(chuàng)優(yōu)品就有了騰挪回血的生息之機。

    就如同兩點間有無數(shù)條曲線，但只有一條完美直線。企業(yè)界也是同理，偉大的公司總有相似之處，倒下的公司則死法各異，名創(chuàng)優(yōu)品不是拼多多，也不是好市多，但卻融合了拼多多和好市多的雙重優(yōu)勢，堪稱零售行業(yè)的混血新物種。

    時代滾滾先前，進化永不停歇。