2018年6月8號，螞蟻金服完成C輪融資140億美元，估值1500億美元，成為國內(nèi)繼阿里、騰訊之后第三個估值過千億美元的互聯(lián)網(wǎng)公司。原本的BAT互聯(lián)網(wǎng)格局開始向ATM轉(zhuǎn)變，似乎應了幾年前，馬云說過的M指螞蟻金服。但是也有人說，ATM中的M指的是小米或美團。
ATM中的M究竟是誰，目前還沒有達成像BAT那樣的共識。但是不管從估值，還是從企業(yè)發(fā)展來看，這個M恐怕不會是美團。
長久以來，圍繞美團和王興的討論都存在一個誤區(qū)：邊界是否存在，游戲到底是有限還是無限？首先從市場角度看，戰(zhàn)略有兩種：封閉和開放。我們可以將這兩種模式對應到邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略和熊彼特開創(chuàng)的動態(tài)理論中。封閉戰(zhàn)略的假設是市場既定，開放戰(zhàn)略的假設是市場可以在創(chuàng)新的破壞作用下持續(xù)增長。
美團的長久戰(zhàn)略顯然是屬于封閉式的，追求的是零和博弈的競爭結(jié)果。美團戰(zhàn)略的顯著特點是做堅定的“追隨者”，而非“引領者”。從團購、外賣到酒旅、打車，美團的方法都是在既定市場中“虎口拔牙”，搶奪存量市場而非開辟新的價值增長點，把市場做出增量效應。
所以，美團追求的封閉性戰(zhàn)略結(jié)果，事實上是在減慢自身核心能力的形成速度。最近研究美團的過程中，我對美團核心能力的總結(jié)是：在長久追隨策略中，正在形成的平臺競爭力。我用的是“正在”這個詞，說明其核心能力還差一個部分。目前有兩個部分：精益化管理、以大眾點評為標志的殺手級應用。
按照《平臺的邏輯》（作者：胡泳、郝亞洲，發(fā)表于《IT經(jīng)理世界》，作者提出了“平臺框架—殺手級應用—平臺產(chǎn)品”的進化模式）中的思路，美團在擁有“大眾點評”這個殺手級應用之后，意圖形成一個獨一無二的平臺產(chǎn)品。但很遺憾，美團在后來的平臺進階過程中，沒能把殺手級應用的效應發(fā)揮到極致，反而用水泥般的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)思維進行平臺范圍的橫向擴大。也就是說，美團和點評之間是否形成了很好的協(xié)同效應，這在美團是否深耕統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)有直接關(guān)系。美團的選擇是放棄了縱向一體化，進而轉(zhuǎn)戰(zhàn)酒旅和出行。
王興的思路看似很明確，以服務帶用戶，如果美團成為了全服務平臺，那就應該囊括所有用戶。如此，美團的估值應該很高才對，但現(xiàn)實卻沒能如人愿。美團如果在所有涉足的領域里，都沒能做到“數(shù)一數(shù)二”的話，其疊加效應一定不是1+1>2。我們甚至可以用減法思維來看待這個問題：假如美團是韋爾奇時代的GE的話，韋爾奇會容忍其中部分業(yè)務的存在嗎？韋爾奇之所以會有“中子”這么一個外號，就是因為其大刀闊斧地“砍砍砍”。其繼任者伊梅爾特沒能守住韋爾奇的思路，做了些不合適的加法，最后親手把自己推下了CEO寶座。
作為平臺的美團和作為非相關(guān)多元化代表的GE有什么區(qū)別？在實際操作層面，除了有一個可以聚和需求的用戶界面（APP）之外，并沒有什么實質(zhì)區(qū)別。美團持續(xù)在眾多領域中進行跟隨，本質(zhì)是在尋求產(chǎn)品的規(guī)?；?，這是在工業(yè)時代做估值的方法。
平臺的一個特征是從產(chǎn)品規(guī)模經(jīng)濟向需求規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)變，需求規(guī)模經(jīng)濟會導致用戶自動涌向市場中的領導者。美團在追隨策略的指引下，做的是從各個市場領導者手里搶奪用戶（流量）。一旦這么行動了，除了進入市場初期的巨額補貼之外，美團在用戶體驗上的進化速度，短時間內(nèi)顯然不會與成熟領導者處于同一水平位。
當然了，美團在進入出行市場時，在補貼的幫助下產(chǎn)生了不錯的效果，但不要忽略一個前提：滴滴自身在戰(zhàn)略出現(xiàn)了重大失誤，我稱之為“失去的一年”。這一年不是2018年，而是滴滴在資本的幫助下成為產(chǎn)業(yè)巨嬰的那一年。由于缺少戰(zhàn)略思維，導致沒有利用好其領先地位的優(yōu)勢，結(jié)果就是今年進入上海市場的過程中，出現(xiàn)略微狼狽的局面。
王興喜歡把美團對標到貝索斯領導的亞馬遜，這般雄心無可厚非。問題在于美團的戰(zhàn)略路徑和亞馬遜完全不同。亞馬遜在形成平臺能力的過程中，對傳統(tǒng)出版業(yè)的倒逼是很厲害的，即使在形成Kindle這個平臺產(chǎn)品之前，用戶已經(jīng)被培養(yǎng)出了強烈的產(chǎn)品認知和使用習慣。美團的問題在于縱向一體化還遠遠不夠。
“大眾點評”作為美團體系中的殺手級應用，其實也并非王興有意為之。從目前可見的眾多素材中可以明顯感覺到，美團和點評的合并是資本意志使然，王興的策略中并沒有一個形成“殺手級應用”的明確目標。從并購后的效果看，“大眾點評”幾乎是美團一半的命槽。
我對王興戰(zhàn)略模式的總結(jié)是：一跟到底。
那么跟隨戰(zhàn)略到底是好還是不好呢？分兩面看：
好的地方在于，跟隨者的戰(zhàn)略試錯成本會大幅低降低，美團精益化管理的優(yōu)勢在這個地方會體現(xiàn)得很明顯，比如在和餓了么的競爭中，其客單價成本要低于對手；
不好的地方在于，跟隨者能否在深耕產(chǎn)業(yè)的過程中發(fā)現(xiàn)新的機會，培育起新的市場，進而一躍成為領導者？如果不能的話，結(jié)局便不在紐交所了。
從跟隨者到領導者的進階，目前國內(nèi)成功的案例有兩個——小米和華為手機——一家利用生態(tài)模式培育新市場，一家利用核心技術(shù)不斷鞏固現(xiàn)有市場。
很多人說王興好戰(zhàn)、好斗，我覺得問題不在這里，而是王興在用傳統(tǒng)的思維玩新經(jīng)濟領域的競爭游戲。但這個游戲并非是“有限”和“無限”的區(qū)別，市場在一個新經(jīng)濟玩家眼中，“封閉”和“開放”是交替運行的。
至于什么是“有限”和“無限”，我其實懷疑很多人并沒有領會這其中的真意。“限”是一個時間概念，聚焦于人，人要在組織中被還原，因此“無限”是一個組織概念，或者說生命體概念。而戰(zhàn)略是空間概念。
對于創(chuàng)業(yè)，上市是階段性成功，很多人可以就此解脫。但如果戰(zhàn)略在一開始就出現(xiàn)了問題，上市也可能是另一段尷尬的開始。
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