家樂福中國上半年實(shí)現(xiàn)盈利，新拓生鮮社區(qū)店[圖]

    去年9月，蘇寧易購（002024.SZ）完成收購家樂福中國業(yè)務(wù)的股權(quán)交割手續(xù)，以現(xiàn)金48億元人民幣等值歐元收購家樂福中國業(yè)務(wù)80%股份。

    在家樂福中國業(yè)務(wù)進(jìn)入“蘇寧時(shí)代”一年之際，第一財(cái)經(jīng)記者9月15日專訪了家樂福中國首席執(zhí)行官田睿，其透露經(jīng)過整合，雙方的數(shù)字化改造已基本完成，目前家樂福制定了“1+2+1”業(yè)態(tài)計(jì)劃，即社區(qū)生活中心、標(biāo)準(zhǔn)超市、精選店和生鮮社區(qū)店，其中生鮮社區(qū)店為家樂福開發(fā)的新業(yè)態(tài)，今年家樂福擬在中國市場新開15家門店。

    數(shù)字化與商品升級

    田睿參與了當(dāng)時(shí)蘇寧易購收購家樂福中國業(yè)務(wù)的談判，在他的記憶中，談判很順利，推進(jìn)速度很快。對于蘇寧而言，在收購了迪亞中國、萬達(dá)百貨和家樂福中國業(yè)務(wù)之后，其正不斷加速全場景零售布局，加快對線下零售資源的頻頻進(jìn)攻。

    “這一年以來，蘇寧對于家樂福的整合升級是商業(yè)模式的升級，以前的一站式購齊和現(xiàn)在的一站式購齊是不一樣的，現(xiàn)在更講究多場景、多層次的一站式服務(wù)。為了覆蓋更全面的市場，我們首先要進(jìn)行后臺(tái)系統(tǒng)的整合，即數(shù)字化改造。具體而言，我們對蘇寧和家樂福進(jìn)行了供應(yīng)鏈和SKU的數(shù)字化改造，原本家樂福是自己的采購供應(yīng)鏈，而現(xiàn)在是與蘇寧的線上超市和蘇寧小店都統(tǒng)一成一個(gè)供應(yīng)鏈體系。供應(yīng)鏈融合的數(shù)字化構(gòu)建了蘇寧的大快消體系，使雙方的采購、訂單、倉儲(chǔ)和會(huì)員服務(wù)等都可以融合。”田睿告訴第一財(cái)經(jīng)記者。

    數(shù)字化升級后，家樂福對于配送體系也做了更統(tǒng)一化的處理。田睿透露，家樂福通過采購、倉配和品控等建立全國統(tǒng)一的倉配體系，即全國統(tǒng)一采購和倉儲(chǔ)、統(tǒng)一干線運(yùn)輸、統(tǒng)一品控管理和統(tǒng)一的日配，以此提升效率。

    “同時(shí)，我們也注意到了商品同質(zhì)化問題，在收集到互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)后我們進(jìn)一步了解到網(wǎng)紅產(chǎn)品，因此我們根據(jù)大數(shù)據(jù)分析選取了2000個(gè)網(wǎng)紅單品放在門店陳列展示和銷售，品類主要集中在飲料、零食和特色調(diào)味品，吸引了不少年輕顧客。我們還調(diào)整了紡織類商品的定位，原本這類貨品是定位高毛利的，現(xiàn)在重新調(diào)整后更強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)感和小而美，且和以前做聯(lián)營代銷不同，家樂福還要管理庫存、進(jìn)價(jià)和售價(jià)。”田睿對第一財(cái)經(jīng)記者表示，家樂福還對餐飲商品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化升級，超商的熟食和餐飲以往存在產(chǎn)出低且品質(zhì)不統(tǒng)一等問題，于是家樂?，F(xiàn)在整合了中央廚房資源，進(jìn)行這類商品的輕資產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型。

    “其實(shí)家樂福已經(jīng)有數(shù)年并未在中國市場大步擴(kuò)張了，部分門店還做了關(guān)店調(diào)整。過去的一年內(nèi)也關(guān)閉了一些門店，通過‘甩包袱’控制了成本。今年雖然有疫情，對于我們也造成了一定的影響，但通過成本控制和商品改造升級，家樂福中國業(yè)務(wù)在今年上半年是盈利的，我們預(yù)估今年三季度和今年全年應(yīng)該也會(huì)盈利。所以我們今年會(huì)擴(kuò)張15家左右新店。”田睿告訴第一財(cái)經(jīng)記者。

    目前家樂福在中國市場的業(yè)態(tài)和項(xiàng)目規(guī)模為約200家大賣場、10家精選店（精品超市）、21家easy便利店，共覆蓋52個(gè)城市。

    “從整個(gè)蘇寧系而言，需要完成一個(gè)全消費(fèi)場景的覆蓋，即消費(fèi)場景的遠(yuǎn)場，近場和中場全覆蓋，因此家樂福需要有更多的細(xì)分業(yè)態(tài)。所以我們啟動(dòng)了‘1+2+1’業(yè)態(tài)計(jì)劃，‘1’是指社區(qū)生活中心，這個(gè)業(yè)態(tài)一部分是新開店，一部分是原本的大賣場升級，更強(qiáng)調(diào)在一線和新一線城市擴(kuò)張，單店3萬～4萬SKU，組合生活服務(wù)業(yè)態(tài)和商品升級。‘2’指的是標(biāo)準(zhǔn)超市和精選店，標(biāo)準(zhǔn)超市較容易理解，精選店則在4000～5000平方米，主要結(jié)合購物中心來拓展，標(biāo)準(zhǔn)超市和精選店可以在全國擴(kuò)張。最后一個(gè)‘1’指的是社區(qū)生鮮店，我們會(huì)選址在上海、北京、深圳、無錫等城市，單店面積500～800平方米。”田睿向第一財(cái)經(jīng)記者透露。

    值得注意的是，如今永輝、盒馬甚至百聯(lián)等同業(yè)者對于生鮮業(yè)務(wù)均頻頻加碼，且生鮮屬于高損耗率商品，配送成本也較高，因此部分業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為家樂福如今拓展生鮮門店的成本與管控難度都不小。

    對此，田睿表示，迪亞天天在上海有約200家店，單店面積400平方米，因此部分迪亞天天可以改造成社區(qū)生鮮店。“生鮮的確有諸多挑戰(zhàn)，很多生鮮缺乏標(biāo)品，但我們的標(biāo)品變現(xiàn)能力強(qiáng)，還有完善的生鮮供應(yīng)鏈，這是優(yōu)勢。未來我們會(huì)結(jié)合蘇寧快消零售云，考慮開設(shè)更多前置倉，升級到家業(yè)務(wù)。”

    第一財(cái)經(jīng)記者了解到，這幾年不少國際零售巨頭都在中國市場做了大量資本合作或業(yè)務(wù)合作來提升競爭力，比如沃爾瑪牽手京東、物美收購麥德龍中國區(qū)業(yè)務(wù)等，家樂福在并入蘇寧體系后也成為了蘇寧打造全渠道消費(fèi)場景的一環(huán)。

    “目前雙方還是品牌獨(dú)立的，家樂福并沒有翻牌，這也說明蘇寧認(rèn)可家樂福的品牌價(jià)值。雙方如果可以真正打通供應(yīng)鏈和數(shù)字化升級，那是非常不錯(cuò)的合作。但生鮮門店的競爭和挑戰(zhàn)是很大的，尤其是新零售市場的迭代很快，家樂福如果要在生鮮領(lǐng)域博得一席之地，還需要下功夫。”資深零售業(yè)分析人士沈軍認(rèn)為。