畫廊到底賺不賺錢？

　　資料圖：杭州人可藝術中心展覽現場

    畫廊之困

    據不完全統計，目前中國大陸書畫藝術品經營機構至少有三四千家，但基本上都是以傳統畫店、畫攤方式經營的，非采取真正市場經濟意義下現代畫廊的陽光運作模式，通常缺乏一個比較全面系統的營銷策略與方案。眼下大陸字畫經營機構良莠不齊，一些“百年老店”在由傳統畫店向現代畫廊轉型的過程中艱難前行。這些年來隨著一些社會資本力量的介入，現代畫廊已經開始在中國大陸生根、開花、結果，但數量卻很有限，而且主要集中在北京、上海等文化藝術生態(tài)相對較好的大都市……這已引起有關方面的關注。

    原來50%的畫廊不賺錢，如何轉型？

    根據雅昌藝術網《2018年畫廊抽樣調研報告》，50%的北京畫廊沒有盈利，40%的上海畫廊正在虧損。別太焦慮，因為國外的畫廊們，也不賺錢。

    2016年，德國知名畫廊主、作家、經濟學博士馬格納·雷池（Magnus Resch），對位于英國、美國和德國的8000多家畫廊發(fā)出調研問卷，有1300多人予以回復。結果顯示，55%的畫廊年度營業(yè)額低于20萬美元（人民幣140萬），30%的畫廊虧損，而那些盈利的畫廊平均利潤率也僅為6.5%。經過分析，馬格納認為畫廊不賺錢的原因主要有4個：

    房租成本太高。房租是頭號成本，這主要是因為，大部分畫廊都把地址選在了大城市的核心地段，以換取更好的品牌影響力和曝光度。但是這有用嗎？調查數據顯示，畫廊的銷售額和地理位置并沒有正相關性。也就是說，花大價錢找一個好地段開畫廊，經濟學上沒有太大意義。

    藝術家分成偏高。按照慣例，藝術品的銷售收入由畫廊和藝術家五五分成。但是隨著房租、營銷、物流、保險、人工等成本的增加，畫廊的利潤空間不斷受到擠壓。馬格納建議7:3的比例相對合理，但也強調應該考慮運營成本的實際支出結構，畢竟有些藝術家會自行承擔運費和推廣。

    作品同質化嚴重。93%的調研畫廊都聚焦在當代藝術。畫廊主們反饋說，這是因為他們的顧客就喜歡這些。顧客要買什么，畫廊就賣什么，這本無可厚非。但是這部分客戶群體的基數實在太小了，全部聚焦在這部分藏家就導致了行業(yè)的同質化嚴重，競爭激烈。

    員工掙得太少。員工掙得少和銷售額有什么關系嗎？還真有。數據顯示，員工收入占總銷售額的比例和畫廊的利潤率呈正相關性。這種現象有兩個解釋。一種解釋是：因為利潤高了，所以支付得起更高的薪水；另一種則正相反：因為支付了更高的薪水，激發(fā)了員工的積極性，聘用了更優(yōu)秀的人才，所以畫廊發(fā)展得更好。哪個是因，哪個是果，見仁見智。但作者認為，人才是驅動企業(yè)的創(chuàng)新和發(fā)展的主因。

    至于如何解決這些問題，馬格納出版了一本書《畫廊管理》（Management of Art Galleries）介紹他的方法論。但是，在外部環(huán)境劇烈變化的今天，只通過管理改善已經不足以擺脫困境，需要在更加底層的商業(yè)模式層面啟動創(chuàng)新。

    佩斯畫廊成立于1960年，是世界上最具影響力的畫廊之一。今年3月，佩斯總裁兼CEO馬克·格里姆徹（Marc Glimcher）接受了采訪，提及佩斯的一系列突破和創(chuàng)新，值得細細品讀。但令筆者印象最為深刻的，是馬克的思考：誰規(guī)定畫廊不能賣票？

    佩斯擁有大量的用戶基礎。在線下，佩斯畫廊在全球范圍內擁有10個藝術空間，每周接待4000名訪客。在線上，佩斯畫廊的社交媒體粉絲超過80萬。但是，購買藝術品的客戶只占不到千分之一，其他的都只是藝術愛好者。傳統觀念認為，這99.9%的人群并不是目標客戶，但馬克卻把眼光放在他們身上，配以新的商業(yè)模式，比如：賣票。

    阻力仍然來自于傳統觀念。人們認為，音樂會、電影、球賽還有博物館賣票都是天經地義的，但畫廊要是賣票就太不合適了。但馬克注意到：博物館界經常討論，“畫廊的展覽越做越棒，搶走了我們的觀眾”。相比之下，畫廊業(yè)自己卻沒在考慮這些更加廣泛的人群，仍然只盯著一小撮高端買家。佩斯要做出改變。

    2017年，帕羅奧圖、倫敦和北京3地的佩斯畫廊舉辦了Teamlab的展覽，共有超過50萬人參觀。按20美元一張門票估算，有1000萬美元的收入。何況，這是預付款，不是應收款。

    藝術愛好者雖然不會購買藝術品，但是他們欣賞和體驗藝術的需求是真實存在的，這也是為什么全球各大城市的熱門景點往往是博物館的原因。畫廊和博物館都在傳播藝術，界限在哪？佩斯畫廊在紐約的新旗艦店，將回答這個問題。這是一座藝術性和未來感融合的現代建筑，預計于2019年9月投入使用。它高度透明，擁有廣闊的室內和室外展示空間，容量1萬冊的公共圖書館，開放的藝術品倉庫，以及表演和演出的場所，可以說是一個畫廊、博物館和藝術空間的綜合體。

    另一個案例：荷蘭范伯寧恩美術館的新館Depot。那是一個博物館跨界到倉庫的例子。很明顯，他們都在倡導一種更容易接近的藝術展示和更開放的公眾參與模式，為藝術家、收藏家、策展人、觀眾以及管理團隊提供動態(tài)交互的舒適空間。

    邊界開始模糊，焦點卻更加清晰。日本最美書店——蔦屋書店的創(chuàng)始人增田昭宗曾說：“公司的本質是媒體。” 也許，連接用戶和藝術，就是畫廊，以及其他藝術機構的未來。